Анализ системы бизнес-планирования в коммерческом банке

Бизнес-планирование в коммерческом банке

Центральным моментом при разработке стратегии маркетинга является выбор путей, позволяющих банку решить задачу продвижения своих продуктов и услуг на рынок и завоевания стабильной и надежной клиентуры. Стратегия маркетинга является ключевой при определении стратегий поведения в других сферах управления деятельностью банка, так как все они подчиняются основной задаче укрепления позиции банка на финансовых рынках.

На основе результатов ситуационного анализа, в ходе проведения которого выявляются динамические характеристики отдельных сегментов финансового рынка и степень их освоения данной кредитной организацией, руководство банка должно выбрать одну из следующих стратегий поведения на каждом из выделенных при анализе рыночных сегментов:

• предоставление существующих услуг старым клиентам;
• сокращение и, возможно, прекращение операций на данном рыночном сегменте (дезинвестиционная стратегия);
• продажа старых банковских продуктов новым потребителям в освоенном рыночном сегменте (стратегия проникновения);
• продажа освоенных услуг на новом рынке (стратегия развития), предполагающая выявление новых областей применения уже разработанных продуктов и услуг;
• предложение новых видов продуктов на прежнем рынке (стратегия инновации, или разработки товара), которая осуществляется по средством создания новых или модификации уже имеющихся услуг и реализации их на старых рынках;
• внедрение новых услуг на новом рынке (стратегия диверси фикации).

Более детальная разработка рыночных стратегий происходит в процессе планирования комплекса маркетинга, который разрабатывается по четырем ключевым направлениям воздействия на потребителя: продуктовой стратегии, стратегии ценообразования, стратегии распространения банковских продуктов, комплексу стимулирования потребителя.

Таким образом, в результате разработки стратегии маркетинга у банка должна появиться определенная программа деятельности всех его подразделений, определяющая, какие новые продукты и услуги они будут предоставлять клиентам.

Разработка стратегии управления рисками

Маркетинговая программа банка должна учитывать не только перспективы получения будущей прибыли, но и возможность реализации различных рисков, возникающих в процессе ее осуществления. На этот случай каждый банк должен иметь четкую программу действий, в которой были бы определены методы ограничения рисков, а также конкретные обязанности менеджеров банка в процессе управления рисками.

Финансовые услуги как объект маркетинга

. продавцами финансовых ресурсов и является совокупностью рынков – фондового, кредитного, валютного и рынка драгоценных металлов. Характеристика рынка рекламы финансовых услуг Маркетинг в финансовой . финансовом учреждении осуществляется на основе банка маркетинговой информации. Для этого разрабатывают систему планирования маркетинга, которая может включать долгосрочные планы, отражающие стратегию .

Стратегия рисков — это программа управления деятельностью банка, направленная на снижение потерь от реализации различных видов банковских рисков.

Разработка стратегии управления рисками базируется на результатах ситуационного анализа, в процессе которого выявляются потенциальные опасности, грозящие нарушением стабильности банковской деятельности.

В процессе разработки стратегии рисков необходимо:

• определить максимально допустимый с точки зрения учредителей и топ-менеджеров банка уровень для каждого отдельного вида рисков;
• оценить величину реализованных рисков в предшествующем плановом периоде и спрогнозировать вероятность реализации различных рисков в плановом периоде;
• определить ограничения ( лимиты), которые банк должен соблюдать в процессе своей деятельности для того, чтобы уровень риска его операций не превышал допустимого (лимит = объему допустимых потерь (вероятность реализации риска в плановом периоде);
• разработать такой механизм управления банком, который обеспечил бы постоянный контроль за текущим уровнем банковских рисков, соблюдением лимитов и их адекватностью текущей ситуации;
• разработать план мероприятий, которые банк должен осуществить для нейтрализации последствий при реализации различных видов рисков в форс-мажорных ситуациях.

Система стратегических лимитов банка (и другие плановые показатели), должна подвергаться пересмотру при существенных изменениях внешних и внутренних условий.

Разработка стратегии управления персоналом

Разработка стратегии управления персоналом и развития организационной структуры базируется на результатах ситуационного анализа, показывающих соответствие структур организации решаемым ею задачам. Если анализ выявил недостатки организационной структуры, то разрабатывать новую нужно с учетом следующих требований:

• следует определить желаемый уровень централизации принятия управленческих решений и систему делегирования полномочий;
• надо выделить самостоятельные бизнес-единицы (центры прибыльности) банковской организации и разработать систему координации их деятельности;
• необходимо регламентировать порядок проведения основных сделок и операций через утвержденные Правлением банка положения и методики и унифицировать процессы управления деятельностью под разделений банка;
• следует создать гибкий механизм текущего согласования действий и решений руководителей, отвечающих за различные направления работы, в виде системы комитетов банка и различных проектных групп, создаваемых для решения задач, находящихся на пересечении сфер деятельности различных подразделений;

— организационная структура должна содержать в себе систему контроля, задачей которой является обеспечение возможности осуществления мониторинга выполнения плановых показателей и показателей текущего состояния активов и пассивов с привязкой к конкретным исполнителям и подразделениям, а также оценка соблюдения установленных лимитов и границ полномочий руководителями и исполнителями различного уровня.

Разработка плана действий

Валютные риски и способы управления ими

. своей деятельности хеджирование валютных рисков. При подготовке работы использовались различные научно-учебные пособия и монографии, публикации периодической печати. 1. Сущность валютного риска Валютный риск представляет собой опасность валютных потерь при проведении внешнеторговых, кредитных, валютных операций, .

После разработки стратегий банка в различных областях его деятельности необходимо поставить конкретные задачи по их реализации перед конкретными исполнителями, т.е. следует составить план согласованных действий всех подразделений банка. Именно этот план действий должен перевести выбранные и обоснованные в процессе планирования цели и стратегии в практическое русло. Он должен сформулировать конкретные и значимые задачи для каждого подразделения и функциональной службы банка, а также довести их до уровня конкретных мероприятий.

План действий должен быть разработан для каждого обозначенного при формулировке стратегий сегмента рынка и соответствующих ему продуктов. Он содержит:

• задачи, расписанные по подразделениям и ответственным исполнителям;
• сроки выполнения задач;
• итоговые документы, инструктивные и методические материалы, которые должны быть получены в результате;
• качественные контрольные показатели;
• количественные контрольные показатели;
• этапы контроля и значения контрольных показателей на эти моменты.

Оперативные задачи должны проверяться на предмет их осуществимости и актуальности не реже одного раза в квартал и, при необходимости, пересматриваться. При разработке оперативных задач желательно определить ряд контрольных точек и показателей, которые будут в эти моменты оценивать степень выполнения поставленных перед, исполнителями задач. Данные параметры могут быть собраны в панель контрольных показателей как на уровне банка в целом, так и на уровне его отдельных подразделений для отражения динамики выполнения стратегического плана.

Бизнес-план представляет собой результат исследований и организационной работы, имеющих целью изучение конкретного направления деятельности банка на определенном рынке в сложившихся организационно-экономических условиях. Бизнес-план базируется на общей концепции развития банка и является одним из составляющих документов, определяющих стратегию развития банка.

Особенность бизнес-плана как стратегического документа заключается в его сбалансированности по постановке задач с учетом реальных финансовых возможностей банка.

Составляя бизнес-план кредитной организации, необходимо придерживаться следующих принципов:

• При формировании бизнес – плана нужно учитывать реальные возможности банка.
• Бизнес-план формируется с обязательным положительным финансовым результатом. При формировании планово-убыточного результата необходим план финансового оздоровления банка.
• Структура активов и пассивов должна быть сбалансированной.
• При формировании плана необходимо стремиться к увеличению положительной разницы между средневзвешенными ставками размещения и привлечения за счет оптимизации структуры привлечения и размещения.

Бизнес-план должен позволить уточнить стратегический план и на этой основе разработать конкретный финансовый проект его реализации в рамках текущего этапа стратегического планирования (обычно, в рамках года).

Бизнес-план представляет собой – подробное изложение стратегии, тактики и бюджета банка. Он нацелен на обеспечение общего понимания задач учреждения, а также определение количества, качества и распределения ресурсов, выделяемых или имеющихся в распоряжении для выполнения этих задач.

Комерческие банки. функции и организация деятельности

. Заемщик — сторона кредитных отношений, получающая средства в пользование (в ссуду) и обязанная возвратить их в установленный срок. ГЛАВА 1. ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОММЕРЧЕСКИХ БАНКОВ В РЕСПУБЛИКЕ . стройкам и объектам может производиться за счет одного или нескольких инвесторов. Для организации учета источников финансирования ежегодно на основании смет и договоров на строительство .

Начальные этапы бизнес-планирования по сути повторяют этапы составления стратегического плана. Завершающие этапы – нацелены на разработку тактики и получение финансового плана, основу которого составляет плановый баланс и план доходов, расходов и формирования прибыли банка.

Исходя из вышесказанного, алгоритм разработки бизнес-плана выглядит следующим образом:

1 этап – SWOT-анализ

Стратегический анализ (SWOT-анализ) является основой любого планового процесса и должен основываться на регулярном мониторинге внешней среды и внутреннего состояния банка.

2 этап – Уточнение миссии и целей развития банка, разработанных стратегий и плана действий

Так как рыночная ситуация и условия деятельности банка постоянно меняются, необходимо на основе свежих данных ситуационного анализа оценить адекватность и эффективность разработанных стратегий развития банка во всех сферах управленческой деятельности: маркетинге, управлении ресурсами и рисками, управлении персоналом. Уточненные стратегии далее должны повлиять на план действий, исключив из него переставшие быть актуальными задачи и добавив необходимые новые. Однако полученный в результате план действий нельзя считать окончательным. Его корректировка будет осуществляться также на этапе финансового планирования, если потенциал банка окажется недостаточным для выполнения поставленных задач.

3 этап – Количественная оценка затрат, необходимых для решения задач Банка, и сроков их окупаемости

Этот этап составления бизнес-плана оказывает решающее воздействие на реальность программы действий. Если заранее не оценить все затраты, которые возникнут при реализации плана действий, недостаток ресурсов может помешать осуществлению плана. Точная оценка затрат, связанных с развитием банка, является исходным моментом финансового планирования, поскольку составляемый на следующем этапе финансовый план должен определить источники покрытия этих затрат их доходов и прибыли банка.

4 этап – Уточнение системы лимитов и определение их значений в плановый период

На данном этапе на основе рассчитанных в ходе ситуационного анализа показателей определяются допустимые объемы операций с различными клиентами и максимальные позиционные разрывы между активами и пассивами по уровню ликвидности, срокам, валютам (система лимитов).

Лимиты по отдельным группам рисков устанавливаются так, чтобы их сумма была ограничена общим лимитом на совокупный объем рисков банка (максимальный объем потерь ни в коем случае не должен превышать размер собственных средств или капитал банка).

5 этап – Разработка финансового плана

Завершающий этап бизнес-планирования имеет решающее значение для определения возможностей реализации поставленных стратегических задач и выдвинутого плана действий. На этом этапе планируются количественные характеристики деятельности Банка (прежде всего объем операций, структур активных и пассивных операций), которые позволили бы ему заработать прибыль, необходимую для реализации программ развития и выплаты дивидендов акционерам Банка. Если реальные с точки зрения практики варианты развития, дающие необходимый финансовый результат, не могут быть найдены, банк пересматривает разработанные ранее стратегии и план мероприятий, ориентируясь на имеющийся внутренний потенциал организации. Результатом финансового планирования являются плановый баланс и план доходов, расходов и прибыли Банка, а также планируемый расчет составляющих денежных потоков.

Коммерческие банки: проблемы и перспективы развития в РФ

. их от специальных кредитных организаций небанковского типа, выполняющих ограниченный круг финансовых операций и услуг. Коммерческие банки действуют на основании лицензий на совершение банковских операций, получаемых от центрального банка. Целью данной курсовой работы является подробное .

Указанием № 1176-У «О бизнес-планах кредитных организаций» Центрального Банка от 5 июля 2002 года рекомендована типовая структура бизнес-плана:

1. Общая информация о кредитной организации.

1.1. наименование кредитной организации.

1.2. Информация о создании кредитной организации.

1.3. местонахождение кредитной организации.

1.4. Уставный капитал кредитной организации.

1.5. Сведения об аудиторской организации (аудиторе).

1.6. Лица, с которыми осуществляется взаимодействие в процессе рассмотрения бизнес-плана.

2. Перспективы развития бизнеса кредитной организации.

2.1. Цели, задачи и рыночная политика кредитной организации.

2.2. Влияние экономических и правовых условий в стране и регионах присутствия на деятельность кредитной организации.

2.3. Основные параметры активных и пассивных операций, ожидаемые финансовые результаты.

2.4. Управление рисками кредитной организации.

2.5. Оценка соблюдения обязательных нормативов и обязательных резервных требований.

2.6. Состояние, возможности и ограничения развития клиентской базы.

2.7. Возможности и ограничения развития сети филиалов, представительств, обособленных структурных подразделений и обменных пунктов.

2.8. Участие в банковских группах и банковских холдингах.

3. Система управления кредитной организации.

3.1. Схема и развитие системы управления кредитной организации.

3.2. Система внутреннего контроля.

3.3. Внутренние документы, регламентирующие осуществление банковских операций.

4. Учредители (участники) кредитной организации и группы лиц.

4.1. Сведения об учредителях ( участниках) кредитной организации.

Примеры похожих учебных работ

Учет кредитов банка, заемных средств организации

. в современных условиях. Целью курсовой работы является исследование системы учета кредитов банка и заемных средств . средств, прежде всего, выделяют банковский кредит и коммерческий кредит (займы). Банковский кредит представляет собой денежные средства, .

Разработка бизнес-плана на примере ООО Макин и компания

. предприятия. Бизнес-план — это план возможных действий предприятия на рынке. Любая информация, представленная в бизнес-плане (хозяйственная стратегия, формулы распределения прибыли, схемы работы . государственные и коммерческие структуры, предлагающие .

Бизнес-идея, бизнес-план как инструмент предпринимательской деятельности

. два слагаемых: бизнес и план. Слово «бизнес» здесь рассматривается как синоним предпринимательства. В новых экономических справочниках и словарях «бизнес» называется экономической деятельностью субъекта в условиях рыночной экономики, нацеленной на .

Разработка бизнес-плана инновационного проекта

. инновационного проекта. Цель курсовой работы — на основании изучения литературных источников и практической деятельности ОАО «БКХ» провести исследование разработки бизнес-плана инновационного проекта. На основании поставленной цели в курсовой работе .

Разработка бизнес-плана ресторана ‘Пьемонт’

. работы являются законодательные акты, специальная литература отечественных и зарубежных экономистов по вопросам финансовой стратегии предприятия и финансового . по следующим типам: ресторан, бар, кафе, . и, конечно, ресторанный бизнес. В последнее .

Пишем курсовые для ВШЭ: главные особенности бизнес-плана и отчета по практике

. руководитель внес туда только структурные изменения. Соответственно, моя курсовая работа пережила лишь одну правку, для меня это . нашла там очень-очень грубую ошибку. У меня была курсовая работа, связанная с суффиксом «-ish» в английском языке, .

Анализ системы бизнес-планирования в коммерческом банке

Главное назначение бизнес-плана как внутреннего документа — обоснование реализации выбранного направления развития компании. Влияние экономических условий в стране на работу кредитной организации. Анализ кадровой политики банковского учреждения.

Рубрика	Банковское, биржевое дело и страхование
Вид	курсовая работа
Язык	русский
Дата добавления	01.05.2014
Размер файла	42,3 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

• Введение
• В настоящее время широко используется понятие «банковское управление», к общим функциям которого относят планирование, организацию, регулирование, координацию, стимулирование, учет, анализ, контроль. Планирование, являясь одной из важнейших функций банковского управления, дает начало управленческому процессу, определяет его цель, перспективу, устанавливает определенную последовательность действий, выбор методов и средств деятельности, их необходимые пропорции. Успеха в реализации функции планирования не добиться без соответствующей мотивации, равно как и без мониторинга выполнения плана. Можно сказать, что другие функции управления находятся на службе у функции планирования. Формальное планирование может принести существенную пользу банкам, особенно в условиях усиливающейся банковской конкуренции и при стремлении банков повысить эффективность своих операций. Оно требует четкой постановки задач и установления приоритетов, обеспечивает единство, обшей цели внутри организации и способствует строгой координации усилий по избранным направлениям.
• Важность планирования признается сейчас многими банкирами мира. Недостатки планирования, обусловленные преобладавшим ранее централизованным авторитарным стилем управления в банках, не должны быть причиной отказа от составления банковских планов в России, поскольку необходимость банковского планирования диктуется особенностями отечественных финансовых рынков, в первую очередь конкуренцией в банковском деле. Несколько лет назад банковская конкуренция вышла на международный уровень, появились новые финансовые рынки, которые изменили характер финансирования. Банки стали диверсифицировать свою продукцию и услуги. Меры финансовой либерализации, проводимой сегодня в большинстве стран, в том числе в России, укрепляют названные тенденции, и банки вынуждены разрабатывать конкурентные стратегии и планы.

Общепризнанным инструментом планирования становится бизнес-план. Бизнес-план представляет собой документ, который используется как средство управления и дает возможность установить текущие задачи на соответствующий период, выделить приоритеты и определить методы организационной работы.

Цель данного курсового проекта — изучить систему бизнес-планирования в коммерческом банке.

Объект работы — система реализации Бизнес-планирование в коммерческом банке.

Предмет исследования — бизнес-план ООО КБ «Платина».

Поставленная цель определяет задачи исследования:

1. Рассмотреть теоретические подходы к Бизнес-планирование в коммерческом банке;

2. Выявить основную проблему Бизнес-планирование в коммерческом банке в современных условиях;

3. Показать пути решения выявленных проблем и сделать расчет путей их решения Бизнес-планирование в коммерческом банке

1. Теоретические основы бизнес-планирования

1.1 Роль бизнес-планирования в стратегическом планировании коммерческого банка

Современное управление Банком — это универсальный процесс, выполняющий несколько взаимосвязанных функций: планирование, контроль, регулирование, мотивация и координация, направленных на то, чтобы достичь целей в соответствии с утвержденной стратегией Банка.

Разработанная и утвержденная стратегия — это прерогатива акционеров и высшего управленческого руководства Банка, стратегия Банка определяется на длительную перспективу. На этом уровне определяются генеральные цели, т.е. общие или согласованные ценностные представления акционеров и высшего руководства, а также их конкретизацию в виде стратегических задач организации.

Утвержденная стратегия является исходной точкой для планирования, так как она призвана определить те рынки банковских услуг, круг клиентов, виды деятельности, которым отдают предпочтение учредители Банка.

Планирование — решает задачу конкретизации и реализации стратегических целей и задач в количественной оценке на различных уровнях детализации и временных отрезках деятельности Банка.

Целью стратегического планирования является определение, разработка, внедрение и развитие приоритетных правлений банковской деятельности и банковских продуктов, которые обеспечивали бы рост объема операций банка, его доходов и, как следствие, увеличение рыночной стоимости кредитной организации.

Разработка стратегии требует учета широкого спектра отраслевых структур, основ получения преимуществ перед конкурентами и высокий уровень неопределенности окружающей среды.

Выделяют следующие основные этапы стратегического планирования:

1. Формулировка Миссии и Видения банка;

2. Стратегический анализ, состоящий из: внешнего и внутреннего анализа: (определение качества внутренних процессов, внутренних возможностей). Используемые инструменты анализа: SWOT-анализ, оргдиагностика и др.

3. Определение стратегических целей (финансовых, рыночных, по внедрению технологий, по развитию персонала);

4. Формулировка стратегических альтернатив;

5. Критерии оценки и сравнения стратегических альтернатив, ограничения и допущения;

6. Выбор наиболее рациональной стратегии, ее утверждение.

Бизнес-планирование связано с перспективной деятельностью банка. Бизнес-план должен охватывать все направления работ и все подразделения банка. При этом для отдельных проектов (открытие филиала банка, приобретение здания, внедрения сложных технических систем, банкоматов и пр.) разрабатываются отдельные бизнес-планы, часто в сокращенном виде, в которых рассчитывается экономическая эффективность планируемых проектов банка.

Бизнес-планирование призвано обосновать и определить конкретные пути решения стратегических задач, бизнес-план банка фактически должен быть документом, обоснующим выбор из нескольких стратегических альтернатив, содержащим финансовую модель банка в виде прогноза потоков денежных средств, увязывающих притоки и оттоки денег в банке.

Одним из ключевых элементов стратегического планирования является бизнес-план.

Бизнес-планирование позволяет менеджерам и экономистам не только обосновать необходимость разработки того или иного инновационного проекта, но и возможность его реализации в действующих рыночных условиях.

В завершении рассмотрения понятия «стратегия», ее целей и задач, этапов разработки можно выделить качественные критерии успешности стратегии банка:
— осуществимость, т.е. реализуемость стратегии с учетом имеющихся у банка ресурсов и заинтересованности всего персонала;
— последовательность и гармоничность, т.е. согласованность в организационных действиях, адаптация к внешним условиям;
— способность формировать и поддерживать конкурентные преимущества, которые обеспечат создание новой стоимости для банка.

1 это документ, убедительно демонстрирующий успешность

2 бизнеса и его достаточную прибыльность, привлекательность для тех, кто потенциально может стать инвестором или партнером;

3 это документ, обосновывающий выбор той или иной стратегической альтернативы;

4 это документ, в котором изложено краткое, точное и ясное описание его целей, задач, проведен результаты изучения рынка и возможностей банка, сформированы и обоснованы направления развития, проанализированы клиенты. Партнеры и конкуренты, оценено качество предлагаемых продуктов и услуг, оценены риски и предложены меры по их снижению, произведены расчеты денежных потоков, рассчитаны прогнозные отчетные финансовые документы, рассчитаны финансовые коэффициенты, определены и рассчитаны показатели эффективности бизнеса;

Это один из конечных продуктов того, что называется корпоративной культурой компании.

Приведенные выше определения бизнес-плана позволяют выделить два вида бизнес-планов: стратегический бизнес-план, необходимый для обоснования стратегического развития компании, и бизнес-план отдельного проекта, направленного на реализацию стратегии компании.

Главное назначение бизнес-плана как внутреннего документа — обоснование реализации выбранного направления развития, выбранной стратегии. Обоснование должно быть как качественным (например, SWOT-анализ является неотъемлемой частью бизнес-плана), так и количественным — путем проведения расчетов денежных потоков доходов и затрат компании и расчета эффективности рассматриваемого плана действий.

Содержание бизнес-плана зависит от целей его составления: он может предназначаться для инвесторов, кредиторов, потенциальных партнеров и для внутреннего использования руководством. Чем крупнее кредитная организация, тем сложнее ее функциональная деятельность, тем полнее и обоснованнее разработка бизнес-плана.

Бизнес-план банка в принципе не должен отличаться от бизнес-плана компании, как любого бизнеса.

Принятая и утвержденная владельцами и топ-менеджерами банка стратегическая альтернатива воплощается в жизнь через численное обоснование, что и является бизнес-планом. Фактически в бизнес-плане формулируется, фиксируется и обосновывается стратегия банка. Таким образом, бизнес-планирование — это способ интеграции стратегии и тактики банка.

Разработать бизнес-план банка, не имея стратегии, нельзя, сформулировать стратегические альтернативы без написания бизнес-плана можно.

Бизнес-план должен позволить уточнить полученный на первом этапе стратегический план и на этой основе разработать конкретный финансовый проект его реализации в рамках текущего этапа стратегического планирования (обычно, в рамках 1-2 лет). Бизнес-план представляет собой подробное изложение стратегии, тактики и бюджета банка. Он нацелен на обеспечение общего понимания задач организации, а также определение количества, качества и распределения ресурсов, выделяемых или имеющихся в распоряжении для выполнения этих задач.

Бизнес-план содержит предполагаемую программу действий кредитной организации, включая параметры (показатели), ожидаемые результаты деятельности, и позволяет оценить:

1 способность кредитной организации обеспечить финансовую стабильность, выполнять пруденциальные нормы деятельности и обязательные резервные требования, следовать нормам законодательства по обеспечению интересов кредиторов и вкладчиков;

2 способность кредитной организации к долговременному существованию как прибыльной коммерческой организации;

3 адекватность системы управления кредитной организации принимаемым рискам.

1.3 Порядок формирования бизнес-плана

Бизнес-план представляет собой результат исследований и организационной работы, имеющих целью изучение конкретного направления деятельности банка на определенном рынке в сложившихся организационно-экономических условиях. Бизнес-план базируется на общей концепции развития банка и является одним из составляющих документов, определяющих стратегию развития банка.

Особенность бизнес-плана как стратегического документа заключается в его сбалансированности по постановке задач с учетом реальных финансовых возможностей банка.

Основные принципы формирования бизнес-плана:

1. глубокий анализ исходной ситуации, достигнутых результатов, сильных и любых сторон.

2. выявление внутренних резервов повышения доходов или уменьшение расходов.

3. четкое определение прав, обязанностей и ответственности бизнес-центра за результаты труда.

4. оптимальное сочетание выбранной стратегии со стратегией развития банка в целом.

5. использование в планировании многовариантного подхода.

Основные разделы бизнес-плана:

1. характеристика бизнес центра

2. анализ достигнутых результатов.

3. цели и задачи.

4. обоснование стратегии развития.

5. план мероприятий.

6. прогнозный баланс.

7. смета доходов и расходов, то есть бюджет.

8. выводы и предложения.

Задачи на планируемый период могут быть представлены следующим образом:

· новые направления работы;

· совершенствование организационной структуры и повышение эффективности управления персоналом;

· рентабельность (для центров прибыли);

· повышение доходов или уменьшение расходов (для центра услуг).

Начальные этапы бизнес-планирования по сути повторяют этапы составления стратегического плана. Завершающие этапы нацелены на разработку тактики и получение финансового плана, основу которого составляет плановый баланс и план доходов, расходов и формирования прибыли банка.

1. Ситуационный анализ. Такой анализ — основа любого планового процесса — базируется на регулярном мониторинге внешней среды и внутреннего состояния банка. (Содержание и главные этапы ситуационного анализа подробно описаны в разделе стратегического планирования). Надо отметить необходимость единой информационной основы ситуационного анализа, проводимого в ходе стратегического планирования, бизнес — планирования, текущего планирования и планирования операций банка. Она создается и внедряется в практику работы банка за счет определенной управленческой технологии, обеспечивающей создание хранилища данных (DATA WARE HOUSING). В режиме, близком к режиму реального времени, сюда поступает информация об операциях банка и внешних характеристиках финансовых рынков. Причем форматы описания операций и рыночных показателей должны быть унифицированы. Это позволит написать стандартные процедуры их обработки и получать сопоставимые отчеты о динамике внешних и внутренних процессов и показатели, используемые для проведения ситуационного анализа в процессах планирования и текущего управления ресурсами.

2. Уточнение миссии и целей развития банка, разработанных стратегий и плана действий. Так как рыночная ситуация и условия деятельности банка постоянно меняются (часто за счет влияния факторов, которые не были учтены на предыдущих этапах планирования), необходимо на основе свежих данных ситуационного анализа оценить адекватность и эффективность разработанных стратегий развития банка во всех сферах управленческой деятельности: маркетинге, управлении ресурсами и рисками, управлении персоналом. Уточненные стратегии далее должны повлиять на план действий, исключив из него переставшие быть актуальными задачи и добавив необходимые новые. Однако полученный в результате план действий нельзя считать окончательным. Его корректировка будет осуществляться также на этапе финансового планирования, если потенциал банка окажется недостаточным для выполнения поставленных задач.

3. Количественная оценка затрат, необходимых для решения задач банка, и сроков их окупаемости. Данный этап составления бизнес-плана оказывает решающее воздействие на реальность программы действий. Если заранее не оценить все затраты, которые возникнут при реализации плана действий, недостаток ресурсов может помешать осуществлению плана.

4. Уточнение системы лимитов и определение их значений на плановый период. На данном этапе на основе рассчитанных в ходе ситуационного анализа показателей реализованных рисков банка и выявленных факторов, повлиявших на эти процессы, формируется система лимитов банка, которая позволит ограничить потери от банковских рисков некоторой заданной величиной (не превышающей капитал банка).

5. Разработка финансового плана. Финансовое планирование обобщает все предшествующие этапы планирования и выражает их результаты в стоимостных показателях. Основными объектами финансового планирования в коммерческом банке являются активы и пассивы. Портфель банковских услуг и связанные с ними доходы и расходы.

2. Анализ бизнес-плана кредитной организации

2.1 Характеристика деятельности ООО КБ «Платина»

Далее рассмотрим, как на практике осуществляет бизнес-планирование своей деятельности региональный коммерческий банк. Условно назовем его — коммерческий банк «Платина» (далее ООО КБ «Платина»).

В первую очередь определимся, что же представляет из себя ООО КБ «Платина».

ООО КБ «Платина» создан в 1991 году в форме общества с ограниченной ответственностью. Банк с 2006 года включен в реестр банков — участников системы обязательного страхования вкладов населения.

На сегодняшний день ООО КБ «Платина» предоставляет следующие виды банковских услуг:

· расчетно-кассовое обслуживание клиентов (хранение средств клиентов на соответствующих счетах, получение платежей в пользу клиентов и осуществление денежных переводов по доверенностям владельцев средств, принятие наличных средств для зачисления на счета клиентов и выдача денежной наличности с этих счетов через операционную кассу банка);

· безналичные расчеты через банковские карты международной платежной системы «MasterCard Inc.»;

· корпоративное и розничное кредитование (предоставление юридическим и физическим лицам во временное пользование свободных денежных ресурсов на условиях платности, возвратности и срочности);

· депозитные услуги (привлечение временно свободных денежных средств юридических и физических лиц),

· осуществление операций на межбанковском рынке как в части привлечения средств, так и их размещения;

· куплю-продажу иностранной валюты и и иные традиционные банковские услуги.

Стратегия банка базируется на понимании миссии банка как кредитного учреждения Калужской области, представляющего на качественном уровне различный ассортимент банковских услуг, востребованных возрастающими потребностями постоянных и новых клиентов банка — юридических лиц (преимущественно малого и среднего бизнеса) и физических лиц, при неуклонном соблюдении интересов Калужской области, сохранении и приумножении капитала.

Приоритетным направлением деятельности ООО КБ «Платина» является кредитование. В структуре активов Банка кредитные вложения составляют основную долю — 74,4 % на 2010 год. Кредитование юридических лиц осуществляется банком на срок от 1 месяца до 1 года. В основном кредитуются предприятия строительной отрасли, оптовой и розничной торговли, обрабатывающих отраслей. Ведется работа по кредитованию Администраций муниципальных образований и муниципальных предприятий коммунального хозяйства. Банк поддерживает малое предпринимательство в лице предпринимателей без образования юридического лица (ПБОЮЛ). Кредитование физических лиц в 2010 году осуществлялось по нескольким направлениям — предоставление кредитов на неотложные нужды в рамках «зарплатного проекта», предоставление ипотечных жилищных кредитов и кредитование в форме «овердрафт». В целях диверсификации кредитного портфеля и поддержания ликвидности ООО КБ «Платина» работает на межбанковском рынке. Банк осуществляет эмиссию и обслуживание банковских карт Master Card Int.

Бизнес-план ООО КБ «Платина».

Рассматриваемый бизнес-план действующей кредитной организации ООО КБ «Платина» представлен в связи с планируемым расширением деятельности путем получения дополнительной лицензии на осуществление банковских операций в иностранной валюте, является обязательным документом, составляемым и представляемым в Банк России в соответствии с требованиями Указания Банка России от 05.11.2009 №1176-У «О бизнес — планах кредитных организаций». Данный бизнес-план был принят и согласован Банком России в конце 2010 года.

Исходя из установленных в рамках выполнения данной работы ограничений по ее объему, бизнес-план представляется в сокращенном виде.

Бизнес-план разработан сотрудниками банка, является документом, содержащим программу действий банка на 2011-2012 годы, утвержден решением внеочередного общего собрания участников банка.

1. Цели, задачи, рыночная кредитная политика банка.

Основной стратегической задачей ООО КБ «Платина» является предоставление клиентам — физическим лицам и организациям — таких банковских услуг в рублях и иностранной валюте, которые бы отвечали требованиям высокого качества и предпринимательской этики. А количество этих услуг и их объем в целом обеспечили бы все потребности клиентов Банка в этих услугах, учредителям (участникам) Банка — справедливую норму прибыли, а сотрудникам Банка — справедливую заработную плату.

Целями ООО КБ «Платина» являются: извлечение прибыли путем предоставления платных банковских услуг, размещение привлекаемых денежных средств, проведение доходных операций с различными финансовыми инструментами, осуществление других видов банковской деятельности в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации. В рамках реализации поставленных целей Банку необходимо обеспечить:

— привлечение клиентов путем предложения современного комплекса банковских услуг;

— привлечение средств инвесторов и их прибыльное использование;

— участие в разработке и реализации экономических программ совместно с партнерами — частными и государственными предприятиями, учреждениями, органами управления;

— осуществление доходных операций на рынке ценных бумаг;

— направление кредитных вложений в наиболее рентабельные направления и секторы экономики;

— снижение издержек путем внедрения эффективных технологий.

Перед Банком поставлены следующие задачи на ближайшие 2 года деятельности:

— добиться увеличения прибыли (до уплаты налогов на прибыль и распределения дивидендов) по истечении 2-го планируемого года деятельности Банка;

— увеличить количество открытых счетов;

— увеличить обороты по ссудным счетам клиентов в 1.2 раза в течение 2 лет;

— увеличить среднемесячные остатки по депозитным счетам.

Банк является универсальным и оказывает весь спектр услуг. В долгосрочном плане Банк планирует сохранить ориентацию на обслуживание клиентов, независимо от специфических особенностей их коммерческой деятельности. На момент составления бизнес-плана клиентская база Банка представлена физическими лицами, в т.ч. предпринимателями без образования юридического лица. Юридическими лицами различных форм собственности, осуществляющих свою деятельность в области производства промышленных товаров и товаров народного потребления, строительства, оптовой и розничной торговли, оказания охранных, нотариальных, аудиторских услуг, автоперевозок пассажирским транспортом и др.

Для развития клиентской базы Банк внедряет комплекс мероприятий, включающий индивидуальный подход к клиентам, безусловное выполнение взятых на себя обязательств, удлиненный операционный день, бесплатное открытие расчетных счетов. Бесплатное осуществление операций по расчетным счетам, осуществление платежей день в день, возможность управления счетом по системе «Банк-Клиент», конкурентоспособные ставки по вкладам физических лиц, возможность аренды индивидуальных банковских сейфов и др.

Отсутствие возможности оказывать своим клиентам услуг в иностранной валюте снижает конкурентные преимущества банка.

Рыночная политика банка на данном этапе заключается в расширении спектра предлагаем клиентам услуг путем получения лицензии на осуществление операций в иностранной валюте, что позволит более объемно и качественно выполнять поставленные перед банком задачи и способствовать реализации основных целей.

Таблица 1. Результаты SWOT-анализа раздела 1 бизнес-плана

1. Определена целевая ориентация в отношении клиентов

1. Невысокая степень универсализации

2. Наработанные деловые связи и контакты

2. Ограниченное присутствие на финансовых рынка

3. Понимание и заинтересованность участников в развитии Банка

3. Слабая инвестиционная активность в банковском секторе

4. Четкое знание Банком нужд клиентов

5. Перманентность стратегии Банка

1. Улучшение политической и экономической ситуации в стране

1. Инфляционные процессы

2. Активизация реального сектора экономики, способствующая росту спроса на банковские продукты

2. Ожесточение конкуренции в банковской сфере

3. Приход недобросовестных клиентов

2. Влияние экономических и правовых условий в стране и регионах на деятельность кредитной организации.

При составлении бизнес-плана Банк учитывает, что в анализируемом периоде (2011-2012 гг.) наблюдается тенденция стабилизационного развития основных социальных и экономических процессов в регионе и в целом в России.

Результаты исследований показали, что клиенты Банка — юридические лица имеет договорные взаимоотношения с зарубежными фирмами, осуществляют взаиморасчеты с предприятиями Украины (расчеты проводятся в рублях), клиенты — физические лица заинтересованы в открытии счетов до востребования и депозитов в иностранной валюте, в осуществлении переводов, в совершении валютно-обменных операций с наличной иностранной валютой. Поэтому, получение лицензии на осуществление операций в иностранной валюте позволит Банку расширить спектр услуг, предоставляемых имеющимся клиентам, увеличить обороты по их расчетным счетам, а также привлечь на обслуживание новых клиентов.

Своими основными конкурентами Банк определил четыре региональных банка, а также ряд филиалов крупных московских банков.

Конкурентными преимуществами Банка являются:

— индивидуальный подход к каждому клиенту Банка, связанный со спецификой его деятельности;

— гибкая тарифная политика (применение к каждому клиенту индивидуальных тарифов в зависимости от доли расчетов в общей сумме платежей);

— опыт работы на рынке банковских услуг, небольшая затратность, высокое качество оказываемых банковских услуг.

Для завоевания ниши на рынке банковских услуг в 2011 году собственниками Банка увеличен размер уставного капитала, что позволило нарастить кредитный портфель Банка и поступление процентных доходов, открыт филиал в г. Москве, разработаны конкурентоспособные ставки по операциям в иностранной валюте.

Банк планирует открыть дополнительные офисы в трех городах России.

Результаты SWOT-анализа раздела 2 бизнес-плана.

3. Описание основных параметров активных и пассивных операций, ожидаемых финансовых результатов.

Расчетный баланс (тыс. руб.).

Предполагается, что в планируемом периоде доля доходных активов будет составлять более 90 %. Доля кредитов в общем объеме доходных активов будет наибольшей, в т.ч. возрастет доля межбанковских кредитов. К доходным активам Банк относит остатки на корсчетах, открытых в других банках. Основная доля ссудной задолженности (85 %) будет размещена на срок до года.

Основными источниками для размещения средств будут собственные средства и привлечение средства сроком до 1 года. Причем их рост планируется за счет привлеченных средств (средств на счетах клиентов). Привлечение средств на межбанковском рынке не планируется.

Расчетный план доходов, расходов, прибыли (тыс. руб.).

В планируемом периоде предполагается, что финансовым результатом деятельности Банка будет прибыль.

Основную долю доходов предполагается получить от предоставления ссуд и от операций с иностранной валютой.

Основная доля расходов приходится на содержание аппарата управления (численность персонала 36 человек) и арендные платежи.

По итогам первого планового года Банк планирует выплатить дивиденды участникам в сумме 4000 тыс. руб., по итогам второго — 5000 тыс. руб.

Таблица 2. Результаты SWOT-анализа раздела 3 бизнес-плана

1. Ликвидная структура баланса, позволяющая выполнять обязательные нормативы ликвидности

1. Недостаточная дифференциация статей активов и пассивов из-за невысокой степени универсализации Банка

2. Рост суммы доходных активов

2. Рост расходов Банк, связанный с увеличением численности персонала и расширением объемов операций

3. Увеличение оборотов по расчетным и текущим счетам клиентов

4. Стабильность доходов и рост прибыли

5. Невысокая затратность, что вызвано небольшой численностью персонала и незначительной площадью арендуемых помещений

6. Значительная величина собственных средств

1. Переход банковской системы на ведение учета в соответствии с требованиями МСФО

1. Недостаточное правовое обеспечение отдельных вопросов развития банковской системы

2. Вхождение банковской системы РФ в систему страхования вкладов

2. Сохраняются высокие риски кредитования предприятий

3. Инфляционные процессы могут привести к обесценению части активов

4. Управление рисками кредитной организации.

В банке разработана и действует система управления рисками, позволяющая сохранять финансовую устойчивость и ликвидную структуру баланса. Все материально значимые риски определяются и оцениваются на постоянной основе Сектором контроля и управления рисками.

В качестве значимых Банк выделяет следующие виды рисков: риски ликвидности и снижения капитала (кредитный риск, процентный риск, риск потери ликвидности, страховой риск, операционный риск, юридический риск, риск потери репутации Банка), риски, вызываемые последствиями неправомерных или некомпетентных решений отдельных работников.

Таблица 3. Результаты SWOT-анализа раздела 4 бизнес-плана

1. Наличие внутренних положений, регламентирующих методы выявления и снижения рисков

1. Недостаточное правовое обеспечение отдельных вопросов развития банковской системы

2. Наличие специального подразделения по контролю и управлению рисками

2. Сохраняются высокие риски кредитования предприятий

3. Доступность документов бухгалтерской отчетности заемщиков клиентов, позволяющей оценить их финансовое состояние

3. Отсутствие лицензии на осуществление операций с иностранной валютой, что сужает возможность управления рисками за счет диверсификации активов в инструменты валютного рынка

4. Информационная открытость Банка для его клиентов и клиентов для Банка

5. Размер уставного капитала, позволяющий уравновешивать риски, принимаемые на себя банком

6. Величина резервов на возможные потери, создаваемая банком при осуществлении активных операций

1. Рост реальных доходов населения

1. Недостаточное правовое обеспечение отдельных вопросов развития банковской системы

2. Положительные тенденции внешнеэкономической деятельности

2. Сохраняются высокие риски кредитования предприятий

3. Активизация финансовых рынков

3. Инфляционные процессы

4. Благоприятные региональные условия, благодаря выгодному местонахождению головного офиса и филиала

4. Некоторое снижение темпов экономического роста в текущем году по сравнению с предыдущим периодом

Оценка соблюдения обязательных нормативов и обязательных резервных требований.

5. Предполагается, что в планируемом периоде Банк будет соблюдать пруденциальные нормы деятельности.

6. Состояние, возможности и ограничения развития клиентской базы.

Для привлечения новых клиентов Банк разработал гибкую, конкурентную тарифную политику с использованием индивидуального подхода к клиентам. Банк проводит политику поддержания благоприятного имиджа клиентами Банка среди их контрагентов и партнеров по бизнесу, осуществляет постоянные маркетинговые исследования рынка банковских услуг.

Банк имеет возможности для организации валютно-обменных операций за счет оборудования обменных пунктов (до 2 пунктов в течение двух лет).

Таблица 4. Результаты SWOT-анализа раздела 6 бизнес-плана

1. Своевременное совершенствование банковских продуктов

1. Отсутствие развитой сети структурных подразделений в регионе

2. Устойчивое финансовое положение, обусловленное величиной собственных средств

2. Отсутствие лицензии на осуществление операций с иностранной валютой

3. Наличие стабильной клиентской базы, устойчивый приток новых клиентов

3. Опасность устаревания банковских продуктов

4. Наработанные процедуры взаимодействия Банка с клиентами по вопросам ведения операций по счетам

5. Достаточная квалификация сотрудников Банка

6. Конкурентные действующие тарифы

7. Филиал в г. Москве

1. Рост ВВП на душу населения

1. Превышение фактических темпов инфляции над запланированными Правительством РФ

2. Положительные тенденции внешнеэкономической деятельности

2. Сохраняются высокие риски кредитования предприятий

3. Активизация финансовых рынков

3. Большая инерция процессов по расширению охвата банковского рынка

4. Благоприятные региональные условия, благодаря выгодному местонахождению головного офиса и филиала

4. Наличие конкурентов практически в каждом обслуживаемом сегменте

5. Переход банковской системы на ведение учета в соответствии с требованиями МСФО

5. Агрессивная кредитная политика крупных коммерческих банков

6. Вхождение банковской системы РФ в систему страхования вкладов

7. Рост потребности в банковских продуктах

7. Возможности и ограничения развития сети филиалов, представительств, обособленных структурных подразделений и обменных пунктов.

Банк планирует открытие дополнительных офисов в ряде городов, возможно открытие до двух пунктов купли-продажи иностранной валюты в центральной части города в течение 2 лет.

Согласно предварительной смете расходов затраты на оснащение одного дополнительного офиса составят 217010 руб., на оборудование одного валютно-обменного пункта — 125110 руб. Источником средств для создания указанных структурных подразделений является прибыль Банка.

Таблица 5. Результаты SWOT-анализа раздела 7 бизнес-плана

1. Знание особенностей экономики и политики Ростовского региона

1. Ограниченное присутствие на финансовых рынках

2. Наличие необходимых финансовых средств для создания и развития обособленных структурных подразделений в регионе

2. Отсутствие возможности проведения операций в иностранной валюте

3. Готовность персонала Банка к наращиванию объемов операций и расширению деятельности

3. Отсутствие обособленных структурных подразделений

1. Стабильность и благоприятное развитие экономической ситуации в регионе

1. Инфляционные процессы

2. Возможность увеличения клиентской базы

2. Ожесточение конкуренции в банковской сфере

3. Приход недобросовестных клиентов

8. Участие в банковских группах и банковских холдингах.

Банк не участвует и в ближайшие два года не предполагает участие в банковских группах и банковских холдингах.

9. Информация о системе управления.

Действующая в Банке система управления обусловлена его юридическим статусом и организационно-правовой формой: Банк является самостоятельной кредитной организацией, функционирующей в виде общества с ограниченной ответственностью.

Высшим органом управления является собрание участников.

Следующим по значимости органом управления Банка является Совет директоров Банка. Совет директоров состоит из 4 человек.

Третий уровень управления Банком — коллегиальный исполнительный орган — Дирекция Банка, состоящая из 2 человек, действующих в пределах полномочий, прописанных в Уставе и Регламенте, в котором устанавливаются сроки и порядок созыва и проведения его заседаний, а также порядок принятия решений.

Четвертый уровень управления — единоличный исполнительный орган — Директор Банка, действующий в пределах полномочий, прописанных в Уставе.

Внутренней контроль в Банке осуществляется в соответствии с полномочиями, определенными в Уставе Банка: Советом директоров, Дирекцией, Директором. Ревизионной комиссией, главным бухгалтером, Службой внутреннего контроля, ответственным сотрудников по противодействию легализации (отмыванию) доходов, полученных преступным путем, и финансированию терроризма.

Все структурные подразделения Банка действуют на основании Устава и 35-ти внутренних положений. Банком разработаны нормативно-технические и организационно-правовые документы для регламентации валютных операций, которые будут введены в действие с момента получения Банком лицензии на осуществление операций с иностранной валютой.

Результаты SWOT-анализа раздела 9 бизнес-плана (Приложение 4)

10. Перечень учредителей (участников) и групп лиц

Собственниками Банка являются 5 физических лиц, доли которых составляют по 20 % уставного капитала. Они не связаны между собой никакими соглашениями либо взаимным участием в капитале других юридических лиц, и не имеют между собой родственных связей.

Таблица 6. Результаты SWOT-анализа раздела 10 бизнес-плана

1. Заинтересованность участников в развитии Банка

1. Ограниченность собственных средств участников для увеличения инвестиций в капитале Банка

2. Партнерские отношения с участниками Банка

1. Рост благосостояния граждан РФ, способствующий инвестиционной активности

1. Слабая инвестиционная активность предприятий малого и среднего бизнеса в связи с направленностью средств на собственное развитие

2. Незащищенность инвестиций (капитала) Банка от курсовых рисков, риска инфляции

3. Неблагоприятные условия налогообложения дивидендов участников и акционеров коммерческих предприятий в стране

11. Сведения об обеспечении деятельности кредитной организации.

Банк арендует помещение, договор аренды может быть продлен на длительный срок. Собственного автомобильного транспорта у Банка нет, в случае необходимости используется личный транспорт сотрудников. Доставка и охрана ценностей осуществляется специализированной охранной фирмой.

Банк обеспечен оргтехникой, компьютерным, офисным и банковским оборудованием. В Банке имеются программные средства защиты информации от несанкционированного доступа, программными комплексами для защиты информации, передаваемой по каналам связи. Банк оснащен автоматизированными банковскими системами, программными комплексами, доступом к информационным ресурсам, достаточным количеством телефонных номеров, телефаксами, модемной связью, вычислительной техникой.

У Банка достаточно материально-технических средств для работы отдела внешнеэкономической деятельности. Банк планирует стать пользователем международной сети передачи данных «Спринт». Для исполнения функций агента валютного контроля Банк будет использовать программные средства Автоматизированной таможенно-банковской системы валютного контроля.

Общая численность сотрудников Банка на момент составления бизнес-плана составляет 20 человек, являются квалифицированными специалистами. В Банке на постоянной основе проводится повышение квалификации персонала. В первом планируемом году предполагается увеличить численность до 36 человек за счет принятия в Банк штатных единиц:

1) валютный отдел — 3 человека;

2) сотрудник по внутреннему контролю;

3) филиал — 5 человек;

4) допофис- 5 человек;

5) 2 пункта обмена валют- 2 человека.

По истечении второго планируемого года штатная численность сотрудников Банка составит 46 человек, что будет соответствовать качеству и объему проводимых банковских операций.

Таблица 7. Результаты SWOT-анализа раздела 11 бизнес-плана

1. Заинтересованность участников в развитии Банка

1. Ограниченность собственных средств участников для увеличения инвестиций в капитале Банка

2. Партнерские отношения с участниками Банка

1. Рост благосостояния граждан РФ, способствующий инвестиционной активности

1. Слабая инвестиционная активность предприятий малого и среднего бизнеса в связи с направленностью средств на собственное развитие

2. Незащищенность инвестиций (капитала) Банка от курсовых рисков, риска инфляции

3. Неблагоприятные условия налогообложения дивидендов участников и акционеров коммерческих предприятий в стране

В Банке существует объективная необходимость получения лицензий на право осуществления банковских операций со средствами в иностранной валюте. Получение данных лицензий позволит расширить деятельность Банка по следующим направлениям:

— расчетное и кассовое обслуживание юридических и физических лиц в иностранной валюте;

— купля-продажа иностранной наличной валюты;

— прием во вклады денежных средств физлиц в иностранной валюте;

— кредитование клиентов Банка в иностранной валюте;

— осуществление переводов в иностранной валюте по счетам физлиц, переводов гражданам без открытия счета;

— документарные операции, консультирование клиентов при работе с внешнеторговыми контрактами.

Тем самым Банк сможет достигнуть целей, поставленных собственниками.

Представленный бизнес-план имеет как положительные, так и отрицательные моменты.

Положительным является то, что учредители Банка заинтересованы в его долгосрочном существовании и развитии, Банк ориентируется на удовлетворение потребностей своих клиентов, позиционирует себя как универсальный банк, обслуживающий в основном юридических лиц. У Банка имеется ресурсная база для развития. При разработке бизнес-плана Банком учтены требования Указания №1176-У.

Однако, рассматривать данный бизнес-план, как инструмент стратегического планирования, в полной мере не позволяют следующие факторы:

1. Банк не имеет сформулированные Миссию и Видение.

2. Нарушена последовательность определения целей и задач.

3. Стратегическая цель — рост прибыли банка, таковой не является, так как это тактическая, краткосрочная цель.

4. Отсутствует задача оптимизировать бизнес-процессы.

5. Из данных бизнес-плана трудно выделить конкурентные преимущества Банка, за исключением предлагаемой тарифной политики.

6. По всем разделам бизнес-плана проведен SWOT-анализ, что неверно и свидетельствует о непонимании специалистами Банка роли и предназначения SWOT-анализа, как инструмента разработки стратегии.

7. В бизнес-плане слабо разработаны способы привлечения на обслуживание в Банк физических лиц, например, не указана линейка банковских продуктов для физических лиц.

8. В бизнес-плане не дано обоснование, за счет чего Банк будет компенсировать низкие тарифы на расчетно-кассовое обслуживание.

9. Не раскрыто в разработке и реализации, каких экономических программ совместно с партнерами Банк предполагает участвовать, на каких условиях, какую выгоду это принесет.

10. Отсутствуют разработанные планы мероприятий на случай возникновения непредвиденных обстоятельств, способных подорвать финансовую стабильность банка, спровоцировать кризис и потерю платежеспособности, оказать существенно влияние на финансовые результаты деятельности.

Перечисленные недостатки позволяют сделать вывод, что уровень стратегического планирования в ООО КБ «Платина» находится на низком уровне. В первую очередь это подтверждается отсутствием в процессе разработки бизнес-плана первоочередных этапов разработки стратегии: формулировки Миссии и Видения банка; определении стратегических целей (финансовых, рыночных, по внедрению технологий, по развитию персонала); формулировки стратегических альтернатив; моделировании деятельности банка и выбора стратегии. Этот факт свидетельствует о необходимости разработки Банком России методических документов в области стратегического планирования, способствующих его широкому развитию и внедрению.

3. Пути повышения эффективности бизнес-планирования в коммерческом банке

Роль планирования в банке трудно переоценить. При этом следует иметь в виду, что само по себе стратегическое планирование не обеспечивает успех в деятельности. Даже при добросовестно разработанной стратегии банк может постигнуть неудача в результате просчетов в действиях по организации, мотивации и контролю. Планирование способствует строгой координации усилий, предпринимаемых банком, требует четкой постановки задач, обеспечивает единство общей цели внутри организации. Точное понимание целей помогает избрать наиболее эффективные направления действий. Формальное планирование значительно уменьшает риск принятия руководством неверного решения из-за недостоверности информации о сложившихся внутренних и внешних условиях. Оно служит базой для последующего контроля, а также содействует повышению готовности банка к внезапным изменениям рыночной ситуации. Тщательное изучение условий, в которых функционирует банк, осознание общих задач, стоящих перед ним порождают множество различных вариантов дальнейшего развития, на базе которого принимается один эффективный.

Экономическая и социальная ситуация, в которой работают российские банки, часто не позволяет им непосредственно использовать зарубежные методики при составлении бизнес-планов. Необходима их адаптация. Российское законодательство напрямую не закрепляет обязанности разработки бизнес-плана. Вместе с тем в Положении Банка России «Об организации внутреннего контроля в кредитных организациях и банковских группах» №242-П от 16.12.2003 г. идет речь о программах развития банка, стратегиях и тактиках, текущих и перспективных направлениях деятельности кредитных организаций, что по своей экономической сути и является составными частями бизнес-плана. Также, Банком России принято Указание от 05.11.2009 №1176-У «О бизнес-планах кредитных организаций», которое определяет требования к содержанию бизнес-плана кредитных организаций и порядку его представления в Банк России.

По мере развития банковского дела использование кредитными организациями систем бизнес — планирования во все большей мере будет превращаться в один из основных факторов успеха.

Основные недостатки и не высокое качество бизнес-планов позволяет говорить о том, что технология бизнес — планирования только изучается и проходит процесс становления. Кредитными организациями региона не наработан достаточный опыт, подтверждающий эффективность принятия тех или иных решений в рамках процесса стратегического планирования и управления. Но все возрастающая конкуренция, грядущая борьба за средства населения, введение международных стандартов финансовой отчетности не оставляет региональным кредитным организациям большого запаса времени.

В этом направлении необходимо проведение работы с руководством региональных кредитных организаций на уровне декларирования подходов Банка России по оценке эффективности деятельности кредитной организации. В рекомендательном плане при осуществлении надзорной работы, будь то деловые встречи с руководителями банка или участие в годовых собраниях акционеров необходимо акцентировать внимание собственников и руководителей на необходимость уделять особое внимание вопросам стратегического управления и планирования в кредитной организации.

Все чаще проблема отсутствия у банков стратегических планов звучит на различных совещаниях, конференциях, в средствах массовой информации.

Банк России путем совершенствования нормативной базы активно стимулирует банки внедрять принципы корпоративного управления, стратегическое и бизнес-планирование.

В развитие данной политики Банк России разработан и введен в действие ряд нормативных документов: Указание Банка России от 30.04.2008 №2005-У «Об оценке экономического положения банков», Положение Банка России от 7.09.2007 №130-П «О кураторах кредитных организаций», Методическое руководство для кураторов кредитной организации. Новшеством данных документов является обязательный анализ бизнес — перспектив деятельности кредитной организации при оценке ее текущего экономического состояния. Безусловно, нельзя обязать тем или иным нормативным актом все кредитные организации к определенной дате составить стратегию собственного развития. Так как практика административного навязывания разработки стратегии и бизнес-планов не предполагает осознание собственниками банковского бизнеса значения упомянутых документов. Кроме того, формализовать процесс стратегического планирования в кредитных организациях единым нормативным документом невозможно ввиду имеющихся у каждого банка особенностей. Но настраивать кредитные организации к планированию своей деятельности на долгосрочную перспективу необходимо.

В этой связи, необходимо доработать Указание Банка России от 05.11.2009 №1176-У, регламентирующее процесс бизнес — планирования кредитных организаций. В новом документе к обязательным разделам бизнес-плана следует отнести Миссию и Видение, уточнить методику разработки бизнес-плана, применения SWOT-анализа. Также необходимо разработать методические указания по анализу представляемых в Банк России и его территориальные учреждения бизнес-планов банков.

Перспективным направлением является внедрение новых методов стратегического планирования, например, построение финансовой модели банка. Реализовать это представляется возможным с помощью специализированных компаний, заказав им разработку программу построения финансовых потоков и финансовой модели банка.

Разработка и внедрение стратегического управления и планирования является новым и сложным процессом, собственникам и руководству банков необходимо понять и осознать его механизм и значение для долгосрочного развития кредитных организаций в условиях нарастающей конкуренции в банковской сфере.

В силу того что, оценка эффективности стратегических целей — это задача собственников бизнеса, задачей куратора, в данном случае, является оценка перспектив деятельности кредитной организации, оценка способности банка вести свой бизнес в будущем, качество управления и принимаемых решений, оценка рисков, принимаемых банком и их возможных последствий для банка. План стратегического развития банка — это документ, который позволит оценить приоритетные цели и задачи банка, пути их достижения; документ который даст уверенность в том, что стратегия развития банка ориентирована на его устойчивое функционирование в будущем.

Бизнес-планирование — это разработка бизнес-плана Банка, процесс, определяющий и обоснующий локальные и общие перспективы развития Банка, сферу, масштабы и результаты его деятельности в соизмерении с источниками и затратами. Бизнес-планирование призвано обосновать и определить конкретные пути решения стратегических задач, бизнес-план Банка должен быть фактически документом, обоснующим выбор из нескольких стратегических альтернатив, содержащим финансовую модель Банка в виде прогноза потоков денежных средств, увязывающих притоки и оттоки денег в Банке.

Бизнес — план представляет собой документ, который используется как средство управления и позволяет установить текущие задачи на соответствующий период, установить приоритеты и определить методы организации работы.

Бизнес — планирование позволяет банку оптимизировать прибыль и увеличить ценность для держателей акций. Необходимостью стратегии, которая обеспечит банку возможность поддерживать или увеличить свою долю на рынке с целью обеспечения долгосрочной рентабельности. Стратегическое планирование позволяет банку создать свое собственное будущее и сконцентрироваться на своих специальных областях и обслуживаемых рынках. Бизнес — планирование также обеспечивает адекватность капитала, чтобы выполнить международные требования о взвешенности по риску капитала, что обеспечит поддержание уверенности клиента в кредитоспособности банка.

Бизнес-план является документом многоцелевого значения:

· служит средством самоорганизации и формирует стратегию и тактику деятельности;

· отражает рыночные, организационные, финансовые стратегии, используется для ознакомления партнеров с деятельностью банка;

· позволяет определить потенциал кредитной организации, поставить новые цели и задачи, выбрать наиболее рациональные управленческие решения, согласовать действия подразделений, выявить слабые и сильные стороны банка.

Бизнес-планирование, в процессе которого вырабатывается банковская политика, начинается с появления основополагающей цели и продвигается вплоть до ее воплощения в планы конкретных мероприятий и количественные показатели.

Вместе с тем практика бизнес-планирования показывает что, план не должен быть твердым и жестким, поскольку внешняя среда банка развивается по рыночным законам и в соответствии с ними динамична и гибка. В бизнес-план, как правило, оперативно вносятся изменения в зависимости от конъюнктуры на финансовом рынке, он может претерпевать изменения в зависимости от рыночных ситуаций.

Бизнес — планирование в коммерческом банке

Авторская разработка на тему «Бизнес — планирование в коммерческом банке» по предмету «Бизнес-планирование» содержит 68 страниц, 7 рисунков, 7 таблиц и 36 источников.

Ключевые слова: Бизнес-планирование.

Объектом исследования является анализ условий «Бизнес — планирование в коммерческом банке». Предметом исследования является рассмотрение отдельных вопросов, сформулированных в качестве задач данного исследования.

Целью исследования является изучение темы «Бизнес — планирование в коммерческом банке» с точки зрения новейших отечественных и зарубежных исследований по сходной проблематике.

Работа имеет традиционную структуру и включает в себя введение, основную часть, состоящую из 3 глав, заключение и библиографический список.

В процессе работы выполнялся теоретико-методологический анализ темы «Бизнес — планирование в коммерческом банке», в том числе исследовались теоретические аспекты изучения явления «Бизнес — планирование в коммерческом банке», изучалась природа темы «Бизнес — планирование в коммерческом банке».

Далее проводилось исследование актуальности «Бизнес — планирование в коммерческом банке» в современных условиях с привлечением статистических данных и научных публикаций последних лет.

В результате исследования выявлены и количественно обоснованы конкретные пути решения проблемы «Бизнес — планирование в коммерческом банке», в том числе обозначены некоторые возможности решения проблемы «Бизнес — планирование в коммерческом банке» и определены тенденции развития тематики «Бизнес — планирование в коммерческом банке».

Степень внедрения — предложения и конкретные мероприятия опробованы в деятельности организации, послужившей базой для учебной практики.

Предложенные мероприятия с некоторой конкретизацией могут быть использованы в работе кадровых служб российских предприятий.

Реализация предлагаемых мер позволяет обеспечить более точное понимание природы и актуальных проблем «Бизнес — планирование в коммерческом банке».

• 1.1. Теоретические аспекты изучения явления «Бизнес — планирование в коммерческом банке»
• 1.2. Природа явления «Бизнес — планирование в коммерческом банке»

• 3.1. Возможности решения проблемы «Бизнес — планирование в коммерческом банке»
• 3.2. Тенденции развития тематики «Бизнес — планирование в коммерческом банке».

• 1. Нормативно-правовые акты
• 2. Библиография
• 3. Периодические источники
• 4. Интернет-источники

В списке литературы, использованной при подготовке данной работы, представлено 36 библиографических источников. Охарактеризуем некоторые из них:

Обозначенную проблему «Бизнес — планирование в коммерческом банке» рассматривает И. А. Киселева в книге «Коммерческие банки: модели и информационные технологии в процедурах принятия решений», изданной в 2002 году и содержащей 400 стр. Из описания книги можно сделать вывод, что

Монография посвящена методологическим вопросам совершенствования деятельности коммерческих банков. Рассмотрены особенности банковской деятельности на современном этапе, методы оценки рискованности объектов размещения ресурсов, методы оптимального распределения средств коммерческого банка, а также математические модели, используемые в банковской деятельности. Проведен анализ современного состояния исследований в области разработки информационного и программного обеспечения банковской деятельности, уделено внимание проблемам создания банковских экспертных систем. Для студентов, аспирантов и преподавателей экономических специальностей, а также для специалистов банковских структур и разработчиков автоматизированных банковских систем.

Также проблем регулирования современных вопросов по теме «Бизнес — планирование в коммерческом банке» касается Н. Л. Маренков в монографии «Антикризисное управление. Контроль и риски коммерческих банков и фирм в России». Данная книга была выпущена в издательстве «Едиториал УРСС» в 2002 году, содержит 360 стр.

В экономической теории многими видными учеными-экономистами рассматривались проблемы кризисов в предпринимательской деятельности. Российская экономика в последние годы переживает спад производства в связи с переходом на рыночные отношения. Отступление от командных методов управления и плановой централизации хозяйственных операций требует изучения сущности рисков и контроля в управлении предпринимательской деятельностью в коммерческих банках и фирмах. В настоящей книге на конкретных примерах разобраны применяемые виды стратегий, технологии управления инвестиционными проектами с учетом рисков, методы устранения рисков и управления ими. Большое значение придается страхованию рисков и финансовому контролю в антикризисном управлении коммерческими банками и фирмами. Одной из новых форм финансового контроля, возрожденных в России, является независимый аудит. Создание процедуры аудиторских проверок, использование международного опыта и национальных стандартов аудита.

Ряд актуальных проблем был затронут в книге «Бизнес-планирование на компьютере». Дмитрий Рябых определил актуальность и новизну этой темы в своем исследовании, опубликованном в 2009 году в издательстве «Книга по Требованию». В описании книги сказано следующее.

В книге доступно и подробно изложено, что такое бизнес-план, каковы его содержание и структура, каких стандартов следует придерживаться при его составлении. Рассматриваются компьютерные программы, которые целесообразно использовать при разработке бизнес-плана. Упор делается на применение стандартных офисных приложений, однако дополнительно приведен обзор специализированного программного обеспечения для составления бизнес-планов. Уникальной особенностью книги является то, что в ней учтена специфика бизнес-планирования в условиях российской экономики. Издание окажется чрезвычайно полезным менеджерам, предпринимателям, преподавателям и студентам экономических ВУЗов — в общем, всем, кто сталкивается с необходимостью создания бизнес-планов. К книге прилагается компакт-диск, на котором вы найдете профессиональные бизнес-планы, а также некоторые описанные программы.

1. Новости. «Налогообложение, учет и отчетность в коммерческом банке», № 12, декабрь 2007.
2. Концепция планирования выездных налоговых проверок. О.В. Данильчук, «Налогообложение, учет и отчетность в коммерческом банке», № 10, октябрь 2007.
3. Тенденции международного налогового планирования. М.А. Булатов, «Налогообложение, учет и отчетность в коммерческом банке», № 4, апрель 2007.
4. Бизнес нацелен на эффективные технологии. Е.Е. Смирнов, «Расчеты и операционная работа в коммерческом банке», № 2, март — апрель 2007.
5. Стратегическое планирование и управление рисками в коммерческом банке. А. С. Воронин, «Управление в кредитной организации», № 1, январь-февраль 2007.

Представленная работа посвящена теме «Бизнес — планирование в коммерческом банке».

Проблема данного исследования носит актуальный характер в современных условиях. Об этом свидетельствует частое изучение поднятых вопросов.

Тема «Бизнес — планирование в коммерческом банке» изучается на стыке сразу нескольких взаимосвязанных дисциплин. Для современного состояния науки характерен переход к глобальному рассмотрению проблем тематики «Бизнес — планирование в коммерческом банке».

Вопросам исследования посвящено множество работ. В основном материал, изложенный в учебной литературе, носит общий характер, а в многочисленных монографиях по данной тематике рассмотрены более узкие вопросы проблемы «Бизнес — планирование в коммерческом банке». Однако, требуется учет современных условий при исследовании проблематики обозначенной темы.

Высокая значимость и недостаточная практическая разработанность проблемы «Бизнес — планирование в коммерческом банке» определяют несомненную новизну данного исследования.

Дальнейшее внимание к вопросу о проблеме «Бизнес — планирование в коммерческом банке» необходимо в целях более глубокого и обоснованного разрешения частных актуальных проблем тематики данного исследования.

Актуальность настоящей работы обусловлена, с одной стороны, большим интересом к теме «Бизнес — планирование в коммерческом банке» в современной науке, с другой стороны, ее недостаточной разработанностью. Рассмотрение вопросов связанных с данной тематикой носит как теоретическую, так и практическую значимость.

Результаты могут быть использованы для разработки методики анализа «Бизнес — планирование в коммерческом банке».

Теоретическое значение изучения проблемы «Бизнес — планирование в коммерческом банке» заключается в том, что избранная для рассмотрения проблематика находится на стыке сразу нескольких научных дисциплин.

Объектом данного исследования является анализ условий «Бизнес — планирование в коммерческом банке».

При этом предметом исследования является рассмотрение отдельных вопросов, сформулированных в качестве задач данного исследования.

Целью исследования является изучение темы «Бизнес — планирование в коммерческом банке» с точки зрения новейших отечественных и зарубежных исследований по сходной проблематике.

В рамках достижения поставленной цели автором были поставлены и решения следующие задачи:

1. Изучить теоретические аспекты и выявить природу «Бизнес — планирование в коммерческом банке».
2. Сказать об актуальности проблемы «Бизнес — планирование в коммерческом банке» в современных условиях.
3. Изложить возможности решения тематики «Бизнес — планирование в коммерческом банке».
4. Обозначить тенденции развития тематики «Бизнес — планирование в коммерческом банке».

Работа имеет традиционную структуру и включает в себя введение, основную часть, состоящую из 3 глав, заключение и библиографический список.

Во введении обоснована актуальность выбора темы, поставлены цель и задачи исследования, охарактеризованы методы исследования и источники информации.

Глава первая раскрывает общие вопросы, раскрываются исторические аспекты проблемы «Бизнес — планирование в коммерческом банке». Определяются основные понятия, обуславливается актуальность звучание вопросов «Бизнес — планирование в коммерческом банке».

В главе второй более подробно рассмотрены содержание и современные проблемы «Бизнес — планирование в коммерческом банке».

Глава третья имеет практический характер и на основе отдельных данных делается анализ современного состояния, а также делается анализ перспектив и тенденций развития «Бизнес — планирование в коммерческом банке».

По результатам исследования был вскрыт ряд проблем, имеющих отношение к рассматриваемой теме, и сделаны выводы о необходимости дальнейшего изучения/улучшения состояния вопроса.

Таким образом, актуальность данной проблемы определила выбор темы работы «Бизнес — планирование в коммерческом банке», круг вопросов и логическую схему ее построения.

Теоретической и методологической основой проведения исследования явились законодательные акты, нормативные документы по теме работы.

Источниками информации для написания работы по теме «Бизнес — планирование в коммерческом банке» послужили базовая учебная литература, фундаментальные теоретические труды крупнейших мыслителей в рассматриваемой области, результаты практических исследований видных отечественных и зарубежных авторов, статьи и обзоры в специализированных и периодических изданиях, посвященных тематике «Бизнес — планирование в коммерческом банке», справочная литература, прочие актуальные источники информации.

Бизнес-планирование

образцы работ

1. И.А. Киселева. Коммерческие банки: модели и информационные технологии в процедурах принятия решений. – М.: Едиториал УРСС, 2002. – 400 с.
2. Н.Л. Маренков. Антикризисное управление. Контроль и риски коммерческих банков и фирм в России. – М.: Едиториал УРСС, 2002. – 360 с.
3. Дмитрий Рябых. Бизнес-планирование на компьютере. – М.: Книга по Требованию, 2009. – 240 с.
4. Н.П. Радковская. Маркетинг в коммерческих банках. – М.: Знание, ИВЭСЭП, 2004. – 96 с.
5. Джозеф Синки. Финансовый менеджмент в коммерческом банке и в индустрии финансовых услуг. – М.: Альпина Паблишер, 2007. – 1024 с.
6. Е.М. Эпштейн. Российские коммерческие банки. – М.: Российская политическая энциклопедия, 2011. – 136 с.
7. А.А. Волков. Управление рисками в коммерческом банке. – М.: Омега-Л, 2012. – 160 с.
8. Бухгалтерский учет в коммерческих банках (комплект из 2 книг). – М.: Юрайт, 2012. – 768 с.
9. О.Н. Бекетова, В.И. Найденков. Бизнес-планирование. – М.: Эксмо, 2007. – 32 с.
10. О.В. Борисова. Бизнес-планирование деятельности предприятий торговли. – М.: Академия, 2009. – 208 с.
11. А.Р. Алавердов. Менеджмент персонала в коммерческом банке. – М.: , 2010. – 360 с.
12. В.П. Галенко, Г.П. Самарина, О.А. Страхова. Бизнес-планирование в условиях открытой экономики. – М.: Academia, 2008. – 288 с.
13. Н.Н. Куницына, А.В. Малеева, Л.И. Ушвицкий. Бизнес-планирование в коммерческом банке. – М.: Магистр, 2009. – 384 с.
14. А.С. Волков, А.А. Марченко. Бизнес-планирование. – М.: РИОР, Инфра-М, 2010. – 80 с.
15. В.Г. Баев, Е.С. Ч.Ковальски. Европейский конституционализм Германии и Польши (опыт историко-теоретического анализа). – СпБ.: Издательство юридического института (Санкт-Петербург), 2011. – 392 с.
16. Н.В. Горелая. Организация кредитования в коммерческом банке. – М.: Форум, Инфра-М, 2012. – 208 с.
17. М.А. Поморина. Финансовое управление в коммерческом банке. – М.: , 2017. – 376 с.
18. О.В. Курныкина, Т.Н. Нестерова, Н.Э. Соколинская. Бухгалтерский учет в коммерческих банках. – М.: КноРус, 2013. – 360 с.
19. Бизнес-планирование. – М.: Вузовский учебник, Инфра-М, 2013. – 304 с.
20. Риск-менеджмент в коммерческом банке. – М.: КноРус, 2014. – 456 с.
21. Г.Н. Белоглазова. Бухгалтерский учет в коммерческих банках. Учебное пособие. – М.: Юрайт, 2013. – 479 с.
22. А.А. Волков. Управление рисками в коммерческом банке. Практическое руководство. – М.: Омега-Л, 2014. – 160 с.
23. Е.И. Костюкова, А.В. Фролов, А.А. Фролова. Бухгалтерский учет в коммерческих банках. Учебно-практическое пособие. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2015. – 304 с.
24. А.В. Пухов, А.Ю. Мацкевич, А.В. Рего, П.В. Ушанов. Электронные деньги в коммерческом банке. Практическое пособие. – М.: КноРус, ЦИПСиР, 2015. – 208 с.
25. Ольга Серикова. Финансовое планирование деятельности коммерческого банка. – М.: LAP Lambert Academic Publishing, 2012. – 164 с.
26. Ольга Александровна Серикова. Совершенствование планирования деятельности коммерческого банка. – М.: LAP Lambert Academic Publishing, 2012. – 164 с.
27. Наталия Меркулова. Капитализация коммерческого банка: стратегия управления и развития. – М.: LAP Lambert Academic Publishing, 2011. – 192 с.
28. Руслан Сагитов. Системные риски в коммерческих банках. – М.: LAP Lambert Academic Publishing, 2011. – 180 с.
29. Елена Лукьянова. Управление денежными средствами клиентов в коммерческих банках России. – М.: LAP Lambert Academic Publishing, 2011. – 192 с.
30. В.Д. Жариков, В.В. Жариков, В.В. Безпалов. Основы бизнес-планирования в организации. Учебное пособие. – М.: КноРус, 2016. – 200 с.
31. В.Н. Курсов, Г.А. Яковлев. Бухгалтерский учет в коммерческом банке. Новые типовые бухгалтерские проводки операций банка. Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2012. – 368 с.
32. В.И. Баев. Светотехника. Практикум по электрическому освещению и облучению. Учебное пособие. – М.: Юрайт, 2017. – 195 с.
33. Курныкина О.В. , Соколинская Н.Э. Бухгалтерский учет в коммерческих банках. Учебник. – М.: КноРус, 2018. – 368 с.
34. Бизнес-планирование в туризме. Учебник. – М.: Дашков и Ко, 2017. – 288 с.
35. В.И. Баев. Светотехника: практикум по электрическому освещению и облучению. Учебное пособие для академического бакалавриата. – М.: Юрайт, 2017. – 196 с.
36. Ширяев В.И., Баев И.А., Ширяев Е.В. Алгоритмы управления фирмой. – М.: , 2018. – с.

1. Новости. «Налогообложение, учет и отчетность в коммерческом банке», № 12, декабрь 2007.
2. Концепция планирования выездных налоговых проверок. О.В. Данильчук, «Налогообложение, учет и отчетность в коммерческом банке», № 10, октябрь 2007.
3. Тенденции международного налогового планирования. М.А. Булатов, «Налогообложение, учет и отчетность в коммерческом банке», № 4, апрель 2007.
4. Бизнес нацелен на эффективные технологии. Е.Е. Смирнов, «Расчеты и операционная работа в коммерческом банке», № 2, март — апрель 2007.
5. Стратегическое планирование и управление рисками в коммерческом банке. А. С. Воронин, «Управление в кредитной организации», № 1, январь-февраль 2007.
6. Роль расчетов и операционной работы в деятельности банка. интервью с Р. Давыдовым, начальником управления корпоративного бизнеса ОАО «Первый Республиканский Банк», членом экспертного совета журнала. А. Воронин, «Расчеты и операционная работа в коммерческом банке», № 1, январь — февраль 2007.
7. Законодатели ориентируются на экономический рост и развитие бизнеса. интервью с П.А. Медведевым, первым заместителем председателя Комитета Государственной Думы по кредитным организациям и финансовым рынкам, доктором экономических наук. Е.Е. Смирнов, «Расчеты и операционная работа в коммерческом банке», № 9, сентябрь 2006.
8. Управленческие системы как непременное условие успеха в банковском бизнесе. И.Е. Смирнов, «Расчеты и операционная работа в коммерческом банке», № 6, июнь 2006.
9. IV Международная конференция и выставка «Технологии банковского бизнеса: управление банком». В. Абрамов, «Налогообложение, учет и отчетность в коммерческом банке», № 5, май 2006.
10. Управление кредитным риском в системе кредитования малого бизнеса. интервью с А.Г. Аксаковым, заместителем председателя Комитета Государственной Думы по кредитным организациям и финансовым рынкам. Е.Е. Смирнов, «Расчеты и операционная работа в коммерческом банке», № 3, март 2006.
11. IFIN-2006: технологии плюс бизнес-аспекты. Е.Е. Смирнов, «Расчеты и операционная работа в коммерческом банке», № 2, февраль 2006.
12. Банковское отделение будущего. интервью с Камероном МакКворри. Cameron MacQuarrie, менеджером по развитию бизнеса компании Cisco Systems в области корпоративных финансов в регионе EMEA. Европа, Ближний Восток, Африка. Н.Ф. Колюшенко, «Расчеты и операционная работа в коммерческом банке», № 2, февраль 2006.
13. II Всероссийский налоговый форум: «Бизнес и налоговая политика государства». М.А. Булатов, «Налогообложение, учет и отчетность в коммерческом банке», № 12, декабрь 2005., № 1, январь, № 2, февраль, № 3, март 2006.
14. Ритейловые решения RS-Bank/Pervasive для розничного бизнеса в SMB-банке. О. Гроздова, «Расчеты и операционная работа в коммерческом банке», № 10, октябрь 2005.
15. Оценка качества стратегического планирования в коммерческом банке. Н.Г. Коростелев, «Управление в кредитной организации», N 2, март-апрель 2012 г.
16. Инновационные подходы в развитии карточного бизнеса. М.А. Андросова, «Расчеты и операционная работа в коммерческом банке», N 3, май-июнь 2011 г.
17. Услуги эквайринга: как исправить ошибки и правильно построить бизнес. интервью с Е. Виноградовой, заместителем генерального директора ЗАО «Компания объединенных кредитных карточек». UCS. компания группы Global Payments. Г.Н. Коваленко, «Расчеты и операционная работа в коммерческом банке», N 2, март-апрель 2010 г.
18. Каковы перспективы карточного бизнеса?. Г. Коваленко, «Расчеты и операционная работа в коммерческом банке», № 5, сентябрь-октябрь 2009.
19. Методика оценки уровня интенсификации карточного бизнеса. В.Г. Брюков, «Расчеты и операционная работа в коммерческом банке», № 4, июль-август 2009.
20. Оптимизация работы документарного бизнеса в коммерческом банке. С.Г. Петров, «Факторинг и торговое финансирование», № 1, I квартал 2009.
21. Розничный бизнес предполагает развитое карточное направление. интервью с Л. Салигиной, директором департамента розничного бизнеса МКБ. А.С. Воронин, «Расчеты и операционная работа в коммерческом банке», № 4, июль-август 2008.
22. Бизнес ждет оптимальных решений в налоговом законодательстве. Е.Е. Смирнов, «Налогообложение, учет и отчетность в коммерческом банке», № 3, март 2008.
23. Аналитическая поддержка крупного розничного бизнеса для снижения операционных рисков. А.С. Воронин, «Расчеты и операционная работа в коммерческом банке», № 2, март-апрель 2008.

Свяжитесь со мной, если вам нужна консультация по этой теме или сопровождение.

Гладышева Марина Михайловна

Спасибо, ваше сообщение отправлено

В ближайшее время мы пришлем сообщение с ценой и возможными сроками консультации. Если Вас все устроит, то мы начнем работать.

Если никто из сотрудников не сможет вас проконсультировать, то мы сообщим об этом письмом в течение суток.

По истечении указанного срока узнать о судьбе заказа Вы можете у Марины marina@studentochka.ru, телефон с 9 до 21 ч. по Москве.

Источник https://econlib.ru/kursovaya/biznes-planirovanie-v-kommercheskom-banke/

Источник https://revolution.allbest.ru/bank/00404135_0.html

Источник https://tema.studentochka.ru/44632.html