Система стратегического и тактического планирования деятельности промышленного предприятия на основе бизнес-процессов – тема научной статьи по экономике и бизнесу читайте бесплатно текст научно-исследовательской работы в электронной библиотеке КиберЛенинка

Содержание

Разработка стратегического плана развития предприятия

Компания, не имеющая стратегических целей развития и конкретных планов по их достижению, обречена следовать за текущими событиями с весьма туманными перспективами на будущее. Но разработка корректного стратегического плана развития требует от менеджмента высоких компетенций и навыков, поскольку он предполагает не столько расчет показателей хозяйственной деятельности, сколько прогноз динамики бизнеса с учетом рисков и возможностей, связанных как с внешним, так и с внутренним контекстом организации.

Нередко можно встретить мнение, что стратегическое планирование нужно большим компаниям, которые уже заявили о себе как лидеры своего сегмента рынка и с уверенностью смотрят в будущее.

Но, во-первых, любая компания имеет конкретную цель своей деятельности и хотя бы приблизительный бизнес-план. А это уже и есть элементы стратегического планирования.

Во-вторых, даже начинающие предприниматели оценивают емкость рынка, на котором они собираются работать, конкурентную среду и свои возможности по входу на этот рынок. То есть они занимаются стратегическим анализом, который также является одной из составляющих стратегического планирования.

Другими словами, большинство небольших и средних компаний по факту также используют стратегическое планирование, но, в отличие от крупных игроков на рынке, делают это несистемно и не в полном объеме.

Да и в крупных компаниях случается, что разработанные с большими затратами времени и сил стратегические планы развития так и остаются только планами. К этому может привести множество внешних и внутренних факторов, самые распространенные из них — отсутствие целостности в методике планирования и нарушения взаимосвязей между стратегиями, планами развития бизнеса и бюджетами компании.

Предлагаем методику разработки наиболее эффективного стратегического плана развития и рекомендации, которые помогут избежать возможных рисков ошибочных прогнозов, расскажем о последовательности формирования стратегического плана развития, раскроем взаимосвязь контекста, целей и ресурсов компании, которая должна найти отражение в стратегическом плане развития.

Конечно, стратегические планы развития крупных, средних и небольших компаний будут отличаться в силу разницы масштабов хозяйственной деятельности, специфики бизнеса, сложности организационной структуры и бизнес-процессов.

Но в любом случае качественно разработанный стратегический план развития формируется на основе последовательно реализуемых этапов:

Анализ внешнего и внутреннего контекста организации

На результаты деятельности любой компании оказывает влияние множество различных факторов. Без понимания степени их воздействия невозможно выработать верное стратегическое направление развития компании.

Сама компания тоже влияет на внешнее окружение (контекст) — на рынок сбыта продукции, поставщиков, покупателей, партнеров, контролирующие органы и т. д.

Обратите внимание!

Насколько успешно будет реализована стратегия компании, во многом зависит от ее возможностей организовать внутреннее окружение (контекст), включающее в себя бизнес-процессы, ресурсы организации, персонал, структуру и технологии производства, а также корпоративную культуру и принципы.

Совокупность факторов внутреннего контекста компании по большому счету определяет ее конкурентоспособность.

Поэтому прежде чем разрабатывать миссию и стратегию, необходимо провести стратегический анализ внешнего и внутреннего контекста компании, результатом которого должна быть оценка рисков и возможностей конкретного предприятия в окружающей ее рыночной среде.

3 самых распространенных метода стратегического анализа:

построение матриц «Вероятность/Воздействие»;

формирование реестра рисков и возможностей.

Цель SWOT-анализа (Strength — сила, Weak — слабость, Opportunity — возможности и Threat — угрозы) — определить сильные и слабые стороны компании, установить их связи с внешними возможностями и угрозами.

По итогам анализа вырабатываются стратегии компании, направленные на использование возможностей и устранение угроз для развития.

Матрицы «Вероятность/Воздействие» строятся отдельно для позиционирования возможностей внешней среды компании и для позиционирования угроз внешней среды компании.

В каждой из матриц возможности и угрозы распределяются по вероятности их наступления и силе воздействия на компанию.

Матрицы помогают контролировать внешние факторы и разрабатывать стратегии развития бизнеса.

Формирование реестра рисков и возможностей предполагает более детальный анализ по сравнению с двумя предыдущими методами. Сначала выявляются риски и возможности как внешнего, так и внутреннего контекстов компании. Далее выявленные риски и возможности оцениваются по степени вероятности их реализации и степени влияния на бизнес компании. Затем формируется матрица рисков и возможностей, в которой отражается совокупная степень влияния оцененных рисков и возможностей («Высокая», «Средняя», «Низкая»). Заключительный этап — составление реестра рисков и возможностей. В нем фиксируются все значимые для компании риски и возможности, пути их минимизации и реализации (по сути это стратегии компании), а также ответственные (владельцы) каждого из рисков и возможностей.

Вывод

При выборе стратегии развития компании следует сделать акцент на свои сильные стороны (высокое качество продукции, сервисное обслуживание покупателей, положительная деловая репутация) для использования возможностей расширения бизнеса (увеличение продаж, выпуск нового вида продукции, предоставление дополнительных услуг покупателям).

В то же время необходимо укрепить свои слабые стороны (износ фондов, недостаточная квалификация персонала, зависимость от кредитов), чтобы минимизировать риск реализации внешних угроз (рост цен на сырье, усиление конкурентной борьбы на рынке, снижение покупательского спроса).

Разработка миссии и стратегий развития организации

Чтобы понимать, в каком направлении двигаться, развиваться, компании следует прежде всего определиться со своей миссией, т. е. главной целью своего существования.

В миссии организации обязательно отражается сфера деятельности и ее конечная цель. На основе принятой миссии разрабатываются стратегии развития компании, которые обеспечат выполнение миссии.

Стратегии развития, во-первых, должны охватывать все аспекты миссии компании, а во-вторых, не должны отклоняться от ее смысла.

Соблюдение первого условия необходимо для успешной реализации миссии компании, второго — для того, чтобы не отвлекать ресурсы и усилия компании на решение задач, не служащих выполнению миссии компании.

При разработке стратегий развития компании надо тщательно проверять их взаимосвязь с утвержденной миссией.

Поскольку стратегии развития в рамках компании носят глобальный характер и для их реализации необходимы усилия всех подразделений компании, необходимо транслировать их на стратегии отдельных подразделений, чтобы руководители и персонал каждого подразделения четко знали свои цели и задачи по выполнению общей стратегии компании.

Кроме того, разделение стратегии компании на стратегии подразделений гарантирует, что будут установлены корректные целевые показатели выполнения стратегии. Согласитесь, если в компании один на всех целевой показатель, который складывается в результате работы нескольких подразделений, по итогу невозможно понять, какое из них не выполнило свою часть работы и кто именно виноват в том, что не достигнут общий целевой показатель.

Пример такой трансляции для компании «Волга» выглядит следующим образом (рис. 2).

Формулируем стратегические цели развития компании

Однако формирование стратегического плана развития компании не ограничивается разработкой миссии и стратегий. Кроме самого направления действий (т. е. стратегии) необходимо также разработать критерии успеха (целевые показатели) и пути их достижения (бизнес-планы развития). Только в этом случае можно быть уверенным, что у компании есть четкая программа выполнения своей миссии, подкрепленная планами мероприятий и расчетом ресурсов, необходимых для их реализации.

Стратегические цели (или ключевые целевые показатели) должны быть конкретными и измеримыми, чтобы по итогам любого периода было понятно, насколько выполнена стратегия и какова динамика ее реализации.

Например, если такой целевой показатель стратегии, как увеличение объемов продаж, может выражаться в процентах прироста к объемам предыдущего периода или в конкретном суммовом выражении. А если цель — реализация какого-либо мероприятия, то в качестве показателя ее достижения должна быть указана предполагаемая дата завершения этого мероприятия.

Стратегические цели устанавливаются, как правило, на год и в последующем корректируются по фактическим результатам работы компании.

Мы рекомендуем

Используйте для визуализации показателей реализации стратегий развития карту стратегических целей, в которой указаны:

общие стратегии компании;

ключевые области реализации стратегий;

целевой показатель для каждой из стратегий;

владелец целевого показателя (подразделение, ответственное за реализацию стратегии).

Пример карты стратегических целей — в табл. 1.

Разрабатываем бизнес-план развития организации

Один из важнейших разделов стратегического развития предприятия — бизнес-план деятельности компании на прогнозируемый период.

4 ключевые функции бизнес-плана:

Трансформирует стратегические цели развития в показатели финансово-экономической деятельности компании на прогнозируемый период.

Служит источником проверки реалистичности разработанных стратегий (путем сопоставления прогнозных показателей ресурсным возможностям компании).

Является основой для разработки бюджетов компании в целом и ее подразделений на год.

Выступает в качестве ориентира для корректировки стратегий развития компании на последующие периоды.

Обычно бизнес-планы составляют на срок от трех до пяти лет, встречаются варианты и на срок до десяти лет.

Главные критерии выбора периода стратегического планирования — текущая ситуация на рынке и положение компании. Например, если рыночная ситуация достаточно устойчива и компания успешно работает на нем уже продолжительное время, она может позволить себе прогнозировать результаты на длительный срок исходя из «стратегии успеха».

Если же рынок лихорадит и компания чувствует себя недостаточно устойчиво, она вынуждена работать по «стратегии выживания», при которой долгосрочное прогнозирование нецелесообразно из-за неопределенности дальнейшего развития ситуации. В этом случае бизнес-план составляют на период от года до трех лет.

Бизнес-план компании «Волга» на трехлетний период — в табл. 2.

Как свидетельствуют данные бизнес-плана, стратегии компании и их целевые показатели реалистичны и вполне достижимы. Компания «Волга» ведет прибыльный бизнес, ее операционные доходы достаточно сбалансированы и позволяют поддерживать заданную норму рентабельности при увеличении объемов продаж.

За счет роста чистой прибыли компания также может решить проблему с высокой зависимостью от внешнего финансирования путем инвестирования получаемой прибыли в пополнение оборотных средств для ведения бизнеса.

Обеспечение взаимосвязи между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами организации

В идеальном виде компания при разработке стратегического плана развития обязана обеспечить взаимосвязь между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами компании и подразделений. Такая взаимосвязь гарантирует успешную реализацию стратегического плана, потому что целевые показатели стратегий компании будут привязаны к параметрам бизнес-плана развития, на основе которых планируются все бюджеты компании. Следовательно, выполнение бюджетных задач приведет и к достижению стратегических целей компании. Визуально такая взаимосвязь представлена на рис. 3.

На примере рассматриваемого нами стратегического плана развития компании «Волга» проследим, есть ли взаимосвязи между вышеуказанными планами.

Мы рекомендуем

В заключительную часть стратегического плана развития предприятия включите описание методов управления рисками, поскольку в долгосрочном планировании уровень неопределенности возрастает одновременно с увеличением горизонта планирования.

В то время как при составлении прогноза на год вполне можно добиться высокого уровня точности данных и обеспечить взаимосвязь всех элементов планирования, при разработке стратегического плана на пять лет приходится делать значительное количество допущений и предположений развития ситуации. Поэтому всем заинтересованным сторонам (собственники, руководство, менеджмент) будет совсем не лишним понимать при согласовании стратегического плана, какие риски могут помешать его реализации и что компания может предпринять для минимизации их наступления.

Вывод

Полноценный стратегический план развития предприятия включает в себя следующие разделы:

  • Результаты анализа внешнего и внутреннего контекста организации на момент разработки плана.
  • Описание текущей деятельности и долгосрочных задач развития организации.
  • Описание миссии компании и стратегий развития.
  • Функциональные стратегии подразделений компании.
  • Описание проектов по развитию компании.
  • Бизнес-планы реализации проектов развития.
  • Описание методов управления рисками реализации стратегического плана.

Разработка стратегического плана развития — основа для выбора долгосрочных целей предприятия и путей их достижения. Стратегическое планирование помогает эффективно распределять и использовать ресурсы компании для достижения основных целей и задач по выполнению выбранной миссии.

Обратите внимание: необходимо систематически мониторить утвержденный план, чтобы он не утратил своей актуальности, и проводить ревизию стратегий предприятия, поскольку рыночная ситуация и внутренние процессы компании могут значительно меняться под воздействием факторов, которые не проявляли себя на момент разработки стратегического плана. Лучше вовремя выявить неэффективность выбранного пути, чем упорно продолжать тратить время и ресурсы компании на достижение потерявшей актуальность цели.

По сути стратегическое планирование — непрерывный процесс, в ходе которого компания должна найти кратчайший и наиболее эффективный путь к успеху.

Система стратегического и тактического планирования деятельности промышленного предприятия на основе бизнес-процессов Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Катаев Михаил Юрьевич, Емельяненко Владимир Александрович, Емельяненко Александр Александрович

Рассмотрены основные принципы деятельности предприятия, проведен обзор программных систем, реализующих различные методики планирования, определена концептуальная взаимосвязь стратегического и тактического планирования в современных программных системах, предложена новая концептуальная схема взаимодействия стратегического и тактического планирования посредством бизнес-процессов .

Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Катаев Михаил Юрьевич, Емельяненко Владимир Александрович, Емельяненко Александр Александрович

Система поддержки принятия решения при планировании деятельности предприятия, использующего процессно-ориентированную модель управления

Модель оценки эффективности тактического планирования на предприятии с процессно-ориентированным подходом к управлению

Автоматизированная программная система управления бизнес-процессами предприятия: задачи, описание, структура

Построение системы интегрированного планирования на промышленном предприятии для турбулентных рыночных условий

SYSTEM OF STRATEGIC AND TACTICAL PLANNING OF AN INDUSTRIAL ENTERPRISE ON THE BASIS OF BUSINESS PROCESSES

In article main principles of activity of the enterprise are considered, the review of the program systems realizing various techniques of planning is spent, the conceptual interrelation of strategic and tactical planning in modern program systems is defined, the new conceptual scheme of interaction of strategic and tactical planning by means of business processes is offered.

Текст научной работы на тему «Система стратегического и тактического планирования деятельности промышленного предприятия на основе бизнес-процессов»

М. Ю. Катаев, В. А. Емельяненко, А. А. Емельяненко

Томский государственный университет систем управления

и радиоэлектроники пр. Ленина, 40, Томск, 634050, Россия E-mail: kataev.m@sibmail.com; vremelyanenko@yandex.ru;

СИСТЕМА СТРАТЕГИЧЕСКОГО И ТАКТИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ НА ОСНОВЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

Рассмотрены основные принципы деятельности предприятия, проведен обзор программных систем, реализующих различные методики планирования, определена концептуальная взаимосвязь стратегического и тактического планирования в современных программных системах, предложена новая концептуальная схема взаимодействия стратегического и тактического планирования посредством бизнес-процессов.

Ключевые слова: стратегическое планирование, тактическое планирование, бизнес-процесс, управление предприятием.

Современные условия как мелкого, так и среднего или крупного производства требуют таких моделей управления, которые позволяют своевременно реагировать на все возникающие события различного плана [1]. Эти события могут возникать как внутри предприятия, так и вне его стен, что увеличивает роль различных моделей управления и особенно их программно-информационную сторону [2-4]. Среди моделей управления особый интерес вызывает процессно-ориентированный подход к управлению на основе бизнес-процессов [5]. Эта парадигма развивается достаточно давно, но нашла еще слабое отражение в реальной работе российских производственных компаний. Основное направление автоматизации, которое реализуется посредством бизнес-процессов, является документооборот и расчет экономических показателей. Вопросы управления именно производством относятся лишь к теоретическим исследованиям и отдельным приложениям. Следует отметить, что методы управления производством необходимо перестраивать с функционального на процессный, что накладно по времени и ресурсам, но в итоге приведет к контролируемому развитию предприятия.

Процессный подход подразумевает наличие целей развития производства. Цель производства связана со стратегическим, тактическим и операционным планированием. Современные программно-информационные средства пока слабо позволяют увязать планирование с бизнес-процессами. Именно это направление является предметом наших исследований и отражено в данной статье. Интеграция стратегических показателей и бизнес-процессов заметно повышает оперативность принятия управленческих решений и, как следствие, увеличивает эффективность системы управления предприятием в целом.

Планирование на промышленном предприятии

Планирование деятельности рассматривается как наиболее важная функция менеджмента [5-7]. В рыночной экономике, ориентирующей каждого производителя и предпринимателя на максимально эффективное использование собственных ресурсов и получение наибольше-

1818-7862. Вестник НГУ. Серия: Социально-экономические науки. 2012. Том 12, выпуск 2 © М. Ю. Катаев, В. А. Емельяненко, А. А. Емельяненко, 2012

го дохода, новые функции приобретает внутрихозяйственное или внутрифирменное планирование деятельности. Планирование призвано гарантировать не только выпуск пользующейся высоким спросом у покупателей новой продукции, но и обеспечить всеми необходимыми экономическими ресурсами, а также способствовать их наиболее эффективному и полному использованию и достижению возможного объема производства товаров, выполнения работ и оказания услуг, пользующихся спросом на рынке. А это, в свою очередь, предполагает рациональное использование человеческого потенциала, производствен-

ных фондов, материальных запасов, рабочего времени, технологических методов, денежных средств, информационных возможностей и других факторов.

Существует большое количество классификаций планирования деятельности промышленного предприятия [6-11].

Стратегическое планирование — это планирование деятельности предприятия, опирающееся на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирующее производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляющее гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающее вызову со стороны окружения и позволяющее добиваться конкурентных преимуществ, что в результате позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе [9].

Тактическое планирование — это принятие решения о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей [10; 11].

В современной российской экономике одной из самых распространенных систем планирования является бюджетирование [12-14]. При многочисленных преимуществах бюджетного планирования деятельности предприятия существует недостаток, связанный с использованием только финансовых показателей деятельности предприятия, что не позволяет использовать при стратегическом планировании данный метод.

Как правило, стратегическое планирование на российских промышленных предприятиях реализуется с помощью долгосрочных планов развития, прямо не связанных с инструментами тактического планирования, таких как бюджетирование, проектный менеджмент, процессный подход, процессно-ориентированное бюджетирование [12-14]. Однако для деятельности предприятия важны эти два вида планирования не в отдельности, а в единой системе, позволяющей руководителю формировать тактические и операционные планы исходя из стратегических целей предприятия. Системность данных планов заключается в формировании стратегических планов на основании экономико-статистического анализа и экспертной оценки руководства предложенных планов, связанных с тактическим планированием объема необходимых ресурсов для реализации стратегии.

В настоящее время трудно представить современные технологии практически в любой области производства, которые бы не предусматривали частичную или полную автоматизацию управления предприятием и поддержку принятия управленческих решений. Автоматизированные системы позволяют не только значительно ускорить многие процессы, но и повысить их качество, частично исключая из тех или иных процессов производства человеческий фактор, часто сопряженный с ошибками.

На рынке программных продуктов представлено множество коммерческих версий программ, реализующих планирование деятельности предприятия. В таблице представлен обзор функциональных возможностей наиболее известных программных продуктов.

Обзор литературы и информационных систем планирования деятельности предприятия позволяет сделать вывод о взаимосвязи стратегического и тактического планирования (рис. 1) На основании стратегических целей формируются показатели стратегических целей, накладывающие ограничения (управляющие воздействия) на процессно-ориентированную модель управления предприятием.

Особенностью данной взаимосвязи является тот факт, что стратегические показатели накладывают лишь финансовые (линейно-последовательные) ограничения на существующую модель бизнес-процессов, а не выстраивают бизнес-процессы предприятия, ориентированные

1 См.: [14], а также официальный сайт автоматизированной программной системы «CA ERWIN process modeler». URL: http://erwin.com/products/detail/ca_erwin_ saphir_option_for_erp/

Обзор возможностей информационных систем планирования деятельности предприятия *

№ п/п Возможности IBM Websphere Business Modeler ARIS business performance edition CA ERWIN process modeler Инталев: корпоративный навигатор Орг- Мастер Про

1 SWOT-анализ Нет Нет Нет Да Да

2 Функциональностоимостной анализ Да Да Да Да Да

3 Дерево целей Да Да Нет Да Да

4 Анализ портфеля стратегий Да Да Нет Да Да

5 Стратегический аудит Да Да Нет Да Нет

б Процессное управление Да Да Да Да Да

7 Система менеджмента качества Нет Да Нет Да Да

8 Организационная диаграмма Да Да Да Да Да

9 ВРМЧ Да Да Нет Нет Нет

* См.: Обзор программных продуктов бизнес-моделирования. URL: http://www.cfin.ru/software/kis/b-

model.shtml; официальный сайт автоматизированной программной системы «IBM Websphere Business Modeler». URL: http://www-142.ibm.com/software/products/ ru/ru/advanced/; официальный сайт автоматизированной программной системы «ARIS business performance edition». URL: http://www.bps.org.ua/bps_aris.htm; официальный сайт автоматизированной программной системы «CA ERWIN process modeler». URL: http://erwin.com/ prod-ucts/detail/ca_erwin_ saphir_option_for_erp/; официальный сайт автоматизированной программной системы «Инта-лев: корпоративный навигатор». URL: http://www.intalev.ru/index.php?id=853; официальный сайт автоматизированной программной системы «Орг-Мастер Про». URL: http://bigc.ru/instruments/bigmasterpro/bm/om/.

Тактическое и операционное планирование

Рис. 1. Типовая концептуальная схема взаимодействия стратегического и тактического планирования

на стратегию, т. е. не формируют модель «как должно быть» с учетом финансовых и нефинансовых целей компании. Данный факт обуславливает актуальность разработки нового подхода реализации стратегических целей предприятия через бизнес-процессы. Новый под-

ход заключается в непрерывном управлении показателями (финансовыми, производственными и т. д.) стратегических целей через систему показателей бизнес-процессов предприятия.

Концептуальное описание взаимосвязи стратегического и тактического планирования

Взаимосвязь стратегического и тактического планирования (рис. 2) рассматривается как непрерывный процесс, направленный на достижение стратегических целей путем оптимального использования ресурсов и механизмов, потребляемых бизнес-процессами.

На уровне стратегического планирования определяются стратегические цели предприятия и стратегические показатели, связанные причинно-следственной зависимостью. Авторы предлагают формировать стратегические цели предприятия на основании экономикостатистического анализа прошлых периодов, как точки отсчета, являющейся комплексной оценкой внутреннего среды предприятия, а также анализа внешней среды, на основании миссии и видения предприятия. Использование при моделировании данных внешней среды и истории показателей бизнес-процессов, представленных не только в разрезе финансовых, но и производственных показателей, позволяет повысить точность прогнозов, за счет всесторонней и комплексной оценки деятельности предприятия, а не только анализа экономической составляющей, как в традиционных методах планирования. Результатом данного этапа является набор взаимосвязанных стратегических показателей на следующий плановый период.

Рис. 2. Предлагаемая концептуальная схема взаимодействия стратегического и тактического планирования

Рис. 3. Взаимосвязь стратегического и тактического планирования на примере стратегического показателя «Увеличить прибыль от основной деятельности на 3,7 %»

На уровне тактического планирования формируется процессно-ориентированная модель по принципу «как должно быть», направленная на реализацию стратегических целей. Набор стратегических показателей является входной информацией для системы планирования ресурсов и системы моделирования процессов, что является уровнем операционного планирования. На основании оптимального объема необходимых ресурсов формируется процессноориентированная модель, результаты работы которой оцениваются системой мониторинга процессов, что приводит к контролируемому развитию предприятия и позволяет принимать оперативные управленческие решения. Данные из системы мониторинга и показателей бизнес-процессов формируются в сводные отчеты по периодам, что позволяет проводить план-факторный анализ и обеспечивает непрерывную связь между стратегическим и тактическим планированием. Это позволяет связать стратегические и тактические показатели с показателями бизнес-процессов, что дает возможность оперативно контролировать деятельность предприятия на основании финансовых и производственно-технических показателей. Отметим, что научной новизной предложенной концептуальной схемы является формирование прогнозных значений показателей (финансовых, производственных и т. д.) бизнес-процессов

на плановый период на основании анализа внешней и внутренней среды, определяющих объем потребляемых ресурсов и используемых механизмов, что позволяет повысить оперативность принятия управленческих решений за счет использования методики процессноориентированного управления. Научной новизной являются и методы моделирования плановых показателей бизнес-процессов, которые более подробно будут представлены в следующей статье.

Предложенная схема взаимодействия стратегического и тактического была реализована в виде информационной системы [15] 2 и внедрена на строительном предприятии, выпускающем домокомплекты по технологии «Есорап» 3 для малоэтажного домостроения. Для примера выбрана стратегическая цель «Увеличить прибыль от основной деятельности на 3,7 %» (рис. 3). В основу формирования стратегической цели, во взаимосвязи с тактическими задачами и бизнес-процессами была заложена концептуальная схема (см. рис. 1).

На основании экономико-статистического анализа и экспертной оценки (анализ внешней среды) руководство устанавливает стратегическую цель «Увеличить прибыль от основной деятельности на 3,7 %». В ходе анализа процессно-ориентированной модели предприятия выявляются бизнес-процессы, влияющие на прибыль, а также определяются все потребляемые ресурсы и используемые механизмы с целевыми значениями прошлых периодов. Исходя из стратегического показателя и данных о ресурсах бизнес-процессов проводится моделирование, в результате которого определяется процессно-ориентированная модель технологического цикла по принципу «как должно быть», направленная на реализацию стратегического показателя «Увеличить прибыль от основной деятельности на 3,7 %». В ходе нескольких производственных циклов осуществляется мониторинг показателей бизнес-процессов (трудозатраты, выработка оборудования и т. д.), целевые значения которых представляются в сводном отчете по работе бизнес-процессов, затем показатели бизнес-процессов сводятся к единому стратегическому показателю «Прибыль от основной деятельности». Если стратегическая цель не достигнута, то цикл планирования повторяется.

Таким образом, основным преимуществом предприятия, осуществляющем комплексное и системное планирование деятельности, заключается в том, что появляется четкая картина протекающих процессов, реализация которых направлена на выполнение стратегических целей.

Использование такого подхода к управлению позволяет дополнительно повысить эффективность производства, а также предоставляет инструменты, которые позволяют быстро получать актуальную информацию о ходе производства, необходимую для процесса принятия эффективных решений в управлении.

Внедрение взаимосвязанных систем стратегического и тактического планирования является дорогостоящим процессом, требующим штата бизнес-аналитиков и специализированного программного продукта, что в настоящее время доступно только крупным предприятиям. Таким образом, разработка программного продукта планирования деятельности предприятия, использующего определенный набор шаблонов бизнес-процессов и стратегических показателей, позволила бы отказаться от штата бизнес-аналитиков, что сделало бы внедрение подобных систем планирования возможным на малых и средних предприятиях.

Отметим, что данная методика была заложена в основу программной системы, в настоящее время проходящей всестороннее тестирование на строительном предприятии ООО «ЭКОПАН-КУЗБАСС».

2 См. также официальный сайт автоматизированной программной системы «Парад-М». ЦКЪ: http://www.pa-rad-m.ru

3 Официальный сайт Международной ассоциации каркасно-панельного домостроения по технологии «Есорап». иКЬ: http://www.ecopan.su/.

1. Новиков Д. А., Иващенко А. А. Модели и методы организационного управления инновационным развитием фирмы. М.: КомКнига, 2006. 332 с.

2. Луценко Е. В. Интеллектуальные информационные системы: Учеб. пособие. Краснодар: КубГАУ, 2004. 633 с.

3. Лихтенштейн В. Е., Росс Г. В. Информационные технологии в бизнесе. М.: Финансы и статистика, 2008.512 с.

4. Информационные системы и технологии управления: Учебник для вузов / Под ред. Г. А. Титоренко. М.: Юнити, 2010. 591 с.

5. Репин В. В., Елифанов В. Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. М.: РИА «Стандарты и качество», 2004. 408 с.

6. Титов В. В. Оптимизация управления промышленной корпорацией: вопросы методологии и моделирования. Н: ИЭОПП СО РАН, 2007. 256 с.

7. Пушкарь А. Управление развитием промышленных предприятий // Бизнес-информатика. 1999. № 13. С. 51-53.

8. Организация производства: Учебник для вузов / Под ред. О. Г. Туровца. М.: Экономика и финансы, 2002. 450 с.

9. Ляско В. И. Стратегическое планирование развития предприятия: Учеб. пособие для вузов. М.: Экзамен, 2005. 288 с.

10. Новицкий Н. И., Пашуто В. П. Организация, планирование и управление производством: Учеб. пособие. М.: Финансы и статистика, 2004. 267 с.

11. Бухалков М. И. Внутрифирменное планирование: Учеб. пособие. М.: ИНФРА-М, 2000. 392 с.

12. Бримсон Д., Антонс Д., Коллинз Д. Процессно-ориентированное бюджетирование. Внедрение нового инструмента управления стоимостью компании. М.: Вершина. 2007. 336 с.

13. Катаев М. Ю., Ифутин Ю. Б., Емельяненко А. А., Емельяненко В. А., Бородин А. В. Процессно-ориентированный подход к управлению предприятием // Изв. Том. политехн. унта. 2008. Т. 313, № 6. С. 20-23.

14. Добровольский Е. Ю., Карабанов Б. М., Боровков П. С., Глухов Е. В., Бреслав Е. П.

Бюджетирование: шаг за шагом. М.: Питер, 2009. 448 с.

15. Катаев М. Ю., Емельяненко А. А., Емельяненко В. А., Пяк П. А., Уколов Р. И., Кривен-цов Д. М. Автоматизированная программная система управления бизнес-процессами предприятия: задачи, описание, структура // Докл. Том. гос. ун-та систем управления и радиоэлектроники. 2011. Т. 2, № 24. С. 282-289.

Материал поступил в редколлегию 03.02.2012

M. Yu. Kataev, V. A. Emelianenko, A. A. Emelianenko

SYSTEM OF STRATEGIC AND TACTICAL PLANNING OF AN INDUSTRIAL ENTERPRISE ON THE BASIS OF BUSINESS PROCESSES

In article main principles of activity of the enterprise are considered, the review of the program systems realizing various techniques of planning is spent, the conceptual interrelation of strategic and tactical planning in modern program systems is defined, the new conceptual scheme of interaction of strategic and tactical planning by means of business processes is offered.

Keywords: strategic planning, tactical planning, business process, operation of business.

Что такое стратегическое планирование и как его разработать для своего бизнеса

author__photo

Процесс стратегического планирования подразумевает комплекс мероприятий, на котором изучают сведения, прогнозируют и сопоставляют условия внешней среды с ресурсами бизнеса. Цель стратегического планирования – показать конкурентные преимущества компании на выделенном отрезке времени. Этот подход помогает в систематическом развитии и составляет важную часть организационных процессов компании.

Что такое стратегическое планирование

Стратегическое планирование представляет управленческую функцию, которая становится основой для принятия всех управленческих решений компании, формирования мотивации и контроля долгосрочных планов. Процесс стратегического планирования помогает руководителям в поиске пошаговых действий: это полезно при конкуренции между компаниями.

Стратегическое планирование определяет, что компания должна сделать сейчас, чтобы достичь ожидаемых целей в будущем. Этапы стратегического планирования проиллюстрируют: как произойдет распределение ресурсов компании, ее адаптация к условиям внешней среды и изменится ли работа сотрудников. Такой подход позволяет управлять бизнесом осознанно и системно, а не полагаться на везение и интуицию.

Особенности стратегического планирования

К основным характеристикам стратегического планирования относится:

  • разработка стратегии компании на ближайшие 2-5 лет;
  • внесение регулярных корректировок в планирование из-за мобильности рынка;
  • постоянный анализ рынка в режиме реального времени;
  • составление документов, которые определяют взаимодействие с партнерами, клиентами и внутреннюю политику компании;
  • направленность на достижение реалистичных целей;
  • изучение альтернативных способов решения задач;
  • учет объема ресурсов, которыми располагает компания;
  • наличие показателей для измерения.

Особенности стратегического планирования

Преимущества стратегического бизнес-планирования

Стратегическое планирование имеет семь преимуществ:

  • всесторонний анализ возможных угроз;
  • оптимизация действий сотрудников;
  • подготовка благоприятных условий для старта стратегии;
  • создание предпосылок для стратегического мышления;
  • возможность сосредоточиться на ключевых направлениях развития;
  • формирование внутреннего управления;
  • разработка грамотного распределения ресурсов.

Преимущества стратегического бизнес-планирования

Этапы стратегического планирования

Процесс стратегического планирования предполагает четыре этапа. Так как планирование — многоступенчатый комплекс, каждый его этап проводят в определенный промежуток времени.

Определение миссии предприятия

Первый этап планирования – формулирование цели, которая отражает миссию компании. На основании миссии утверждают статус организации, формируют главное направление работы и создают ориентиры для будущего стратегического планирования. Лучше определить такую миссию, которая объединит руководство и сотрудников.

Некоторые владельцы бизнеса не хотят определять миссию компании, так как считают, что задача компании – исключительно в прибыли. Однако формирование миссии – это обязательное условие для стратегического планирования. Миссия выполняет четыре задачи:

  • отвечает за связь компании с внешней средой – политикой, экономикой и населением региона;
  • помогает в формировании имиджа компании ;
  • увеличивает лояльность коллектива и помогает проникнуться ценностями компании;
  • создает корпоративные стандарты.

Бизнес

Как открыть интернет- магазин одежды и насколько это выгодно

Как открыть интернет- магазин одежды и насколько это выгодно

Выбор основных целей предприятия

После утверждения миссии выбирают цели компании, которые должны быть: точными и измеряться в цифрах, зафиксированными по времени реализации, а также базироваться на ресурсах компании. Эти сведения необходимы, чтобы планирование не превратилось в мечту, а основывалось на реалиях компании. Непродуманные цели приведут к убыткам или завышенным ожиданиям. Все цели можно изобразить на дереве целей, где каждая займет свой уровень.

Стратегический анализ внешней и внутренней среды

Эта фаза планирования предполагает разносторонний анализ внешней и внутренней среды, в которых проходит работа компании. Внешняя среда формируется:

  • условиями стабильности или непостоянства экономической ситуации региона или страны;
  • нормативно-правовыми требованиями на законодательном уровне;
  • политическими особенностями местности, которые влияют на рынок;
  • общественными и культурными особенностями местности;
  • потребностями потребителей и правилами рынка.

Во внутренней среде компании нужно оценить:

  • качество своих продуктов и услуг;
  • сегмент рынка, который занимает компания;
  • реализуемую ценовую политику;
  • прибыль и репутацию организации;
  • эффективность рекламы;
  • используемые для производства ресурсы и объем издержек;
  • пути для оптимизации производственных решений.

Оценивать внешнюю и внутреннюю среду нужно объективно – в этом помогают профессиональные аналитики и современные технологии. Например, чтобы оценить эффективность рекламы, можно подключить коллтрекинг Calltouch и автоматически получать данные о конверсии, источниках и стоимости звонка. Детальные и понятные отчеты позволят определить прибыльные и убыточные рекламные каналы.

  • Отслеживайте все звонки с сайта с точностью определения источника рекламы выше 96%
  • Отслеживайте звонки с оффлайн рекламы и визиток с помощью статических номеров
  • Получайте чистый пул номеров, который выделяется именно вашей компании
  • Анализируйте подробные отчеты по звонкам: источник перехода, браузер, девайс, гео и другое
  • Слушайте записи звонков в удобном плеере для повышения качества работы колл-центра и отдела продаж

Выбор альтернативных стратегий

Этапы стратегического планирования предполагают 2-3 альтернативных решения. Их составляют после выяснения угроз для компании и преимуществ каждой из стратегий. Рассмотрим альтернативные стратегии в упрощенном варианте.

Ограничения в росте – это безопасный вариант развития бизнес-стратегии. В основе этой модели стоит установка целей на основании полученных показателей. Например, план продаж компании на основе количества предыдущих продаж.

Свободный рост реализуется через постепенное увеличение показателей, задействованных и в краткосрочной, и в долгосрочной перспективах. Эта стратегия применяется для молодых компаний, которые только развиваются в отраслях, где есть свободные рыночные ниши. Компании растут за счет открытия новых точек продаж в других городах, либо за счет увеличения своего ассортимента.

Сокращение за счет снижения показателей. Владельцы бизнеса делают это по причинам: ликвидации организации, закрытия дочерних точек продаж, уменьшения объемов производства из-за экономического кризиса, смены приоритетного направления.

Корпорации, которые работают в 2-3 областях бизнеса одновременно, практикуют сочетание стратегий.

Реализация выбранной стратегии

После окончательного формирования стратегии компания начинает ее воплощение. Перед этим определяют главные ориентиры, которые покажут достижение промежуточных и долгосрочных целей. В реализации выбранной стратегии участвует вся компания – руководство и сотрудники – это поможет достичь лучшего результата. При этом у каждого руководителя есть конкретные задачи, которые выполняет отдел.

Реализация выбранной стратегии

Тактика

Выбранная стратегия базируется на планах, которые составляют тактику компании. Эту тактику используют руководители отдельных подразделений. При тактической стратегии учитывают небольшой временной период и легкость проведения анализа по завершении этого периода.

Политика

Политика компании – это принципы и ценности, на основании которых разрабатывают стратегию управления компанией. Корпоративная политика разрабатывается с руководителями и сотрудниками, при этом каждый высказывается свободно.

Операции

Управление компанией строится на положениях корпоративной политики. Однако в работе могут возникать ситуации, в которых сотрудник не знает, как поступить. Для этого составляют документацию, где описывают последовательность действий сотрудника – операции. Свод рекомендаций помогает быстро решать спорные вопросы.

Правила

Сотрудники обязаны неукоснительно выполнять правила компании. Они регламентируют каждый исполнительный орган компании – от ведущих специалистов до рядовых сотрудников. В стратегическом планировании нужно предусмотреть все внутренние правила – это повысит эффективность работы сотрудников.

как реализовать стратегию

Бюджет

После разработки тактики рассчитывают смету. Это делают, чтобы ресурсы компании использовались эффективно. Здесь составляют план распределения средств, где анализируют затраты на производство, зарплаты сотрудникам, рекламу бизнеса и вносят коррективы, если выбранная стратегия изменится. По итогу все расчеты вносят в единый документ.

Оценка результатов проводимого плана

На этом этапе сравнивают прогнозируемые и полученные результаты. Итоги стратегического планирования оценивают по показателям рентабельности и соотношению доходов за вычетом расходов компании. Лучше регулярно анализировать каждое действие планирования.

Маркетинговая стратегия так же неэффективна без анализа кампаний. Чтобы получать все сведения о доходах, расходах на рекламу, лидах и целевом трафике, подключите сквозную аналитику Calltouch. Отчеты собираются автоматически в одном окне: сотрудники избавлены от рутины, а готовая аналитика у вас под рукой.

  • Автоматически соберет данные с рекламных площадок, сервисов и CRM в 1 окне
  • Бесплатные интеграции c CRM и другими сервисами: более 50 готовых решений
  • Анализируйте воронку продаж от показов до кассы
  • Оптимизируйте свой маркетинг с помощью подробных отчетов: дашборды, графики, диаграммы
  • Кастомизируйте таблицы, добавляйте свои метрики. Стройте отчеты моментально за любые периоды

Функции руководства

На основании этапов планирования определяют функции, которые выполняет начальство. К ним относят:

  • полный анализ факторов внешней, внутренней среды и конкурентов;
  • оценка бюджета и активов компании;
  • определение управления компанией и целей для сотрудников;
  • утверждение стратегических изменений.

Бизнес

Может ли стратегия измениться

Стратегия изменяется в зависимости от потребностей компании. Перед внесением изменений нужно подготовить сотрудников, так как они бывают недовольны новшествами. Руководители должны помочь работникам преодолеть психологический барьер, чтобы новую стратегию принял весь коллектив.

Заключение

Стратегическое планирование показывает, как компания может выделиться среди конкурентов и за счет каких преимуществ займет свою нишу на рынке. Планирование подходит и для краткосрочной, и долгосрочной перспективы и может реализовываться регулярно. Чтобы избежать рисков, в стратегическом планировании предусматривают альтернативные пути развития бизнеса. Грамотное планирование поможет молодым и зарекомендовавшим себя на рынке компаниям.

Источник https://www.profiz.ru/se/10_2017/razrabotka_plana/

Источник https://cyberleninka.ru/article/n/sistema-strategicheskogo-i-takticheskogo-planirovaniya-deyatelnosti-promyshlennogo-predpriyatiya-na-osnove-biznes-protsessov

Источник https://blog.calltouch.ru/chto-takoe-strategicheskoe-planirovanie-i-kak-ee-razrabotat-dlya-svoego-biznesa/