Стратегическое планирование развития гостинично ресторанного бизнеса – тема научной статьи по экономике и бизнесу читайте бесплатно текст научно-исследовательской работы в электронной библиотеке КиберЛенинка

Методика разработки и реализации стратегических планов в ресторанном бизнесе

Сущность процесса стратегического планирования сводится к поиску вариантов поведения предприятия ресторанного бизнеса в рынке, где существует жесткая конкурентная борьба. Выживание предприятия в этих условиях, заключается, прежде всего, в определении своего места и роли в рынке (определение собственной доли сегмента рынка) и соответственно планирование собственной деятельности в соответствии с принятой стратегией существования и развития предприятия.

Технология стратегического планирования сводится к разработке следующих этапов стратегического плана:

• 1. Формулирование миссии организации как объекта управления.
• 2. Анализ влияния внешней среды на объект управления.

• 3. Анализ внутреннего состояния объекта управления (слабые и сильные стороны объекта управления).
• 4. Разработка стратегических альтернатив.
• 5. Конкретизация стратегических альтернатив — каждой стратегии до уровня элементарной цели, задач и плана мероприятий.
• 6. Оценка эффективности стратегических альтернатив, определение приоритетов введения в действие стратегий.
• 7. Доведение принятой к реализации стратегии до исполнителей на уровне планов и операционных действий.
• 8. Финансовое обеспечение принятой к исполнению стратегической альтернативы (финансовый план, обеспечивающий реализацию принятой стратегии).
• 9. Контроль, анализ и управление принятой стратегией деятельности организации.

При реализации стратегического плана (стратегической альтернативы) на предприятии ресторанного бизнеса возникает сопротивление: узко собственнические интересы, непонимание и недостаточное доведение конечных целей, различная оценка ситуации, низкая терпимость к нововведениям. Пути преодоления сопротивления разные: устранение общих причин возникновения проблем, прояснение конечной цели, устранение дефицита информации, изменение обстоятельств, снятие противоречий интересов людей в организации. Эти противоречия можно устранить через более четкую систему стратегического планирования и мотивации труда.

Стратегическое планирование в ресторанном бизнесе — это технологическая последовательность процедур, действий и решений, принимаемых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь предприятию достичь стратегических и тактических целей. Стратегическое планирование охватывает все системные элементы, входящие в реализацию процесса жизненного цикла ресторанного продукта.

Стратегический план придает предприятию ресторанного бизнеса четкую определенность, целенаправленность действий и предсказуемость конечных результатов. Поэтому стратегическое планирование на предприятии в дальнейшем будет занимать доминирующее положение, при этом планирование будет вестись на год, ближайшие и дальние перспективы. При разработке стратегического плана и систем управления им необходимо учитывать специфику производства продукции и услуг в ресторанном бизнесе. Реализация стратегического плана требует организации стратегического управления, при этом основываются на современных структурах управления (программно-целевые структуры, матричные, проектные).

Стратегическое управление реализацией плана предприятия ресторанного бизнеса отличается от обычного тем, что в структурах управления есть высокая агрегированность информации, возможность многократного использования этой информации в управленческой деятельности, наличие коллективного органа принятия решений, которым может быть совет директоров. С помощью этого органа координируется вся деятельность по реализации целей, просматриваются все возможные стратегические альтернативы.

Стратегический план предприятия ресторанного бизнеса отличается от простого тем, что помимо обычных этапов планирования, рассматриваются альтернативы развития событий, и предлагается оценка эффективности каждой стратегической альтернативы. При стратегическом управлении разрабатывается система планов для обеспечения функционирования и развития предприятия ресторанного бизнеса. Для этого разрабатываются следующие виды планов:

• 1. Стратегический план предприятия ресторанного бизнеса.
• 2. План развития предприятия ресторанного бизнеса (на срок от 1 года до 5 лет).
• 3. Тактические планы — текущей деятельности (план поставок, план продаж, план по производству продукта, план по прибыли и т. д.).

Стратегический план предприятия ресторанного бизнеса любого уровня и предназначения подкрепляется комплексом программ и проектов: по разработке новых видов продукции, новых технологий, новых управленческих систем, систем экономического стимулирования персонала, нацеленных на получение конечного результата всего предприятия ресторанного бизнеса. Внутри каждого предприятия ресторанного бизнеса разрабатывается система планов.

При планировании на предприятии ресторанного бизнеса возникают проблемы, которые порождаются следующими причинами: неясные стратегические и тактические цели; недостаток ресурсов; дефицит информации; изменение обстоятельств; противоречие интересам людей политике предприятия.

Прогнозный план реализации продукции и услуг предприятия ресторанного бизнеса является инструментом для оценки эффективности стратегии его развития. Известно, что основным критерием при разработке и сравнении стратегии развития предприятия ресторанного бизнеса в некотором прогнозном периоде является прибыль. Вместе с тем прибыль также используют в качестве критерия при формировании перспективного плана реализации продукции (готовых блюд) и услуг ресторана.

Бизнес-план нужен предприятию для того, чтобы в соответствии с выбранным комплексом мероприятий своевременно и в оптимальных пропорциях обновлять ассортимент товаров и услуг, балансировать ценовые изменения и производственные издержки, оптимальным образом рассредоточить во времени рекламные усилия, целенаправленно развивать сбытовую активность, обеспечить баланс между потребной и реальной мощностью в каждом году прогнозного периода.

Как правило, долгосрочный бизнес-план корректируется каждый год, но возможны его корректировки и внутри года, если необходима быстрая реакция предприятия на возникающие проблемные ситуации. Корректировки бизнес-плана, в конечном счете, реализуются в изменениях комплекса выбираемых стратегических мероприятий и в соответствующих изменениях максимальной прогнозной прибыли. Но логика всех этих изменений достаточно сложна, поэтому необходим алгоритм планирования, отражающий специфику возникающих в настоящем и будущем времени проблемных ситуаций в последовательности действий планирования. Алгоритм описывается блок-схемой, приведенной на рис. 25. [82]

5.2. Методика разработки и реализации стратегических планов.

Рис. 25. Блок-схема алгоритма корректировки параметров стратегического бизнес-планирования

Наиболее сложным вариантом корректировки стратегического бизнес-плана является учет не одной, а нескольких проблемных ситуаций, возникающих в различные моменты прогнозного периода, что описывается сценарием развития предприятия, создаваемым перед разработкой бизнес-плана. Сценарий дает прогноз возникновения и развития проблемных ситуаций, и на основании этого прогноза изменения различных параметров развития фирмы прекращают быть единовременными, привязываются к моментам возникновения проблемных ситуаций и становятся функцией времени прогнозного периода.

Каждая проблемная ситуация может быть разрешена с привлечением определенного размера финансовых средств. А если сценарием предусматривается возникновения нескольких последовательно или одновременно возникающих проблемных ситуаций, то размер привлекаемых средств увеличивается.

Предлагаемый алгоритм планирования предназначен для корректировки параметров стратегического бизнес-планирования с последующим изменением плана реализации портфеля товаров. Алгоритм предусматривает два направления расчетов в зависимости от степени экономической самостоятельности рассматриваемого предприятия. Если предприятие полностью экономически самостоятельно 0Р=1), то задача корректировки стратегического бизнес-плана решается по двум критериям: прибыли и рентабельности стратегических затрат. Если же предприятие входит в корпорацию или холдинг (?=0), то остается один критерий — прибыль, но добавляется ограничение по затратам: стратегические затраты на корректировку бизнес-плана не должны превышать уровень их К, определяемый вышестоящим звеном управления. Рассмотрим все блоки алгоритма и процесс его реализации для предприятия, входящего в корпорацию.

Условные обозначения, принятые в алгоритме:

Ф — признак наличия в портфеле продукции ресторана, оставшихся ЖЦП (ф=1, если есть оставшиеся ЖЦП, ф = 0 — портфель пуст);

К — выделенная сетевым предприятием ресторанного бизнеса сумма средств на развитие предприятия, а для самостоятельного ресторанного предприятия фонд его развития;

S_: — затраты на мероприятия из 1-го направления развития;

• 5₂ — затраты на мероприятия из 2-го направления развития;
• 5₃ — затраты на мероприятия из 3-го направления развития;
• 5₄ — затраты на мероприятия из 4-го направления развития;

п. — число альтернативных комплексов, сформированных

из мероприятий, взятых из направлений развития 2 и 4,

8 (п) — запланированная рентабельность мероприятий, определяющих стратегию развития предприятия ресторанного бизнеса.

Рассмотренный алгоритм формирования корректирующего комплекса мероприятий применяется для корректировки развития несамостоятельного предприятия, функционирующего в рамках корпорации (сети), холдинга или другой многозвенной структуры управления. Однако с небольшими изменениями его можно применить и для корректировки развития ресторанного предприятия, самостоятельно распределяющего свои денежные ресурсы. Изменения должны быть направлены на контроль рентабельности инвестиций в выбираемый суммарный комплекс корректирующих мероприятий. Исходя из определения рентабельности инвестиций как отношения чистой прибыли к объему инвестиций, напишем для случая р (п) :

Эти затраты являются эквивалентом К в приведенной блок- схеме алгоритма. Следовательно, в случае использования алгоритма для самостоятельного ресторанного предприятия нужно К = S, которое будет зависеть от р_г и д (п) .

В ходе проведения исследования был проведен анализ стратегий развития и практика применения стратегического планирования нескольких сетевых ресторанов.

Анализ конкурентного положения для сети ресторанов проводился при помощи пятифакторной модели М. Портера [472]. Согласно этой модели на прибыль производителя товаров или услуг оказывают влияние пять факторов: интенсивность конкуренции между традиционными конкурентами; угрозы со стороны потенциальных конкурентов — новичков в данной сфере; зависимость от покупателей; зависимость от поставщиков; угрозы со стороны заменителей товара или услуги (рис. 26).

Рис. 26. Анализ конкурентного положения сети ресторанов на основе пятифакторной модели М. Портера

Наиболее важной и влияющей силой отраслевой конкуренции для одной из сетей является рыночная власть потребителей (60 % влияния). Следующей за ней по значимости идет конкуренция среди существующих фирм (30 % влияния). Остальные три силы, хотя имеют влияние на конкуренцию, в рассматриваемой отрасли, но по сравнению с перечисленными выше двумя не значительное (приблизительно 10 %). Следовательно, основная стратегия маркетинга для этой сети ресторанов является борьба за потребителя.

Для усиления конкурентных преимуществ ресторанная сеть в качестве основной избрала стратегию дифференциации. Как известно, данная стратегия становится привлекательной, когда потребительские запросы и предпочтения становятся разнообразными и не могут более удовлетворяться стандартными блюдами. Для того чтобы стратегия дифференциации была успешной, менеджменту ресторанной сети пришлось периодически изучать запросы и поведение посетителей ресторанов для того, чтобы знать, какому блюду посетители отдают предпочтение, что они думают о вкусовых качествах блюд и за что готовы платить. В связи с этим, в меню сети присутствуют фирменные блюда и десерты, отличающиеся особыми вкусовыми качествами. Именно за счет этого сеть добивается конкурентного преимущества и все больше и больше посетителей отдают предпочтение предлагаемым сетью фирменным блюдам и сопутствующим услугам. Стратегия дифференциации позволила сети ресторанов:

• 1) устанавливать достаточно высокие цены на предлагаемые фирменные блюда;
• 2) увеличивать объем продаж (потому что большое количество покупателей привлекается за счет отличительных характеристик блюд);
• 3) завоевывать лояльность покупателей к своей товарной марке (потому что некоторые покупатели становятся очень привязанными к дополнительным характеристикам блюд).

Также следует отметить, что дифференциация проходит успешно, и издержки по ее реализации покрываются за счет увеличения цены на блюда. Анализ ресторанного рынка Санкт- Петербурга свидетельствует о том, что стратегия дифференциации терпит неудачу в случае, если посетители не видят никакой ценности в уникальности товарной марки, чтобы заплатить именно за кухню данного ресторана, чем за кухню его конкурентов, или, если подход ресторана к дифференциации может быть легко скопирован и применен конкурентами.

Таким образом, повышенная цена — это то, что стратегия дифференциации предлагает за действительно увеличенную ценность для посетителя и за ценность, осознанную им (даже если в действительности она не была увеличена). Реальная и осознанная ценности могут различаться в том случае, если покупатели исходя из своего опыта, неправильно оценивают возможную пользу товара. Неполные знания покупателя о качестве блюд и услуг ресторана часто бывают причиной того, что он судит о ценности блюда, основываясь на внешних признаках, например цене (когда цена связана с качеством), привлекательности того, как преподносят это блюдо, интенсивности рекламной кампании (т. е. на том, насколько хорошо известно блюдо), на содержательности и изобразительности рекламы, качестве брошюр и презентаций фирменных блюд, списке постоянных посетителей, продолжительности нахождения ресторана в этой сфере деятельности и профессионализме персонала.

Попытки достичь дифференциации обычно поднимают затраты. Для выгодной дифференциации необходимо либо поддерживать затраты на ее проведение ниже уровня повышенной цены, по которой можно предложить посетителям кухню с набором дополнительных характеристик и атрибутов (норма прибыли должна возрастать на проданную единицу изделия), либо компенсировать небольшую норму прибыли достаточно большим дополнительным объемом продаж (дополнительный объем продаж может компенсировать незначительный уровень нормы прибыли при условии, что ресторанная сеть, проводя дифференциацию, достигнет его).

Неплохой идеей бывает добавление отличительных черт, не связанных с большими затратами, но направленных на более полное удовлетворение потребностей посетителей. Например, менеджменту сети ресторанов Penabar было рекомендовано оказывать знаки внимания клиентам: бесплатная парковка, благодарность за посещение и т. д. При реализации стратегии дифференциации следить за тем, чтобы затраты на единицу продукции не превышали значительно уровень конкурентов, так как это может привести к тому, что цены ресторанной сети возрастут настолько, что покупатели не захотят платить.

Дифференциация создала для ресторанов сети определенную защиту от стратегий соперников, так как у посетителей развивается лояльность по отношению к товарной марке сети, и они готовы платить (немного, а возможно, и много) за понравившееся блюдо.

Успешная дифференциация создает входные барьеры для новичков в отрасли, которые для них труднопреодолимы; сглаживает влияние силы посетителей, поскольку ассортимент блюд альтернативных продавцов менее привлекателен для них; помогает ресторану избежать угрозы со стороны блюд-субститутов, так как их характеристики и качества несравнимы с дифференцированной продукцией. Кроме этого, если дифференциация позволяет ресторану устанавливать более высокую цену и иметь большую норму прибыли, то появляется возможность свободно противостоять силе поставщиков, пытающихся поднять цену за поставляемые ими изделия. Таким образом, как и лидерство по издержкам, успешно проведенная дифференциация сети Penabar позволила создать оборонительные линии при взаимодействии с пятью конкурентными силами.

Большей частью данная стратегия работает лучше всего на тех рынках, где существует много способов изменения товара или услуги, и большинство посетителей осознает эти различия как имеющие ценность, где потребности посетителей или способы использования товара различны и где небольшое количество конкурентов применяют аналогичный подход к дифференциации.

Чтобы ресторан стал успешным, необходимо учитывать все факторы, влияющие на конкурентные позиции его продукции и услуг: качество товара, ассортиментный набор, поэтому товарная политика занимает важное место в повышении конкурентоспособности всей ресторанной сети Penabar. Основными критериями формирования ассортиментной политики сети Penabar являются спрос и предложение на рынке продукции ресторанов, напитков и услуг. Анализируя предложение, можно определить так называемые слабые места в меню, определить в каком из ресторанов его следует доработать. Оптимизация номенклатуры блюд позволила гарантировать ресторанам сети ресторанов относительно стабильные объемы реализации, покрытие расходов и уровня прибылей.

Для более полного представления о деятельности сети и ее положения на рынке ресторанных услуг был проведен SWOT- анализ (таблица 31). Данный анализ подразумевал анализ

внутренней среды компании, а также выявления возможностей и опасностей для компании со стороны рынка. На основе данного анализа была выработана стратегия дальнейшего поведения для преодоления опасностей и усиления сильных сторон сети ресторанов.

Таблица 31. SWOT-анализ сети ресторанов

Сильные стороны сети

• • Высокое качество предоставляемых услуг
• • Японская и европейская кухня, соответствующая потребностям выбранной целевой аудитории
• • Наличие отличительной черты: «фирменных блюд»

Слабые стороны сети

• • Недостаточное финансирование маркетинговых программ
• • Небольшое количество ресторанов, при широкой географии расположения

• • Наличие пространства для расширения
• • Рост целевой аудитории
• • Тенденция роста все большего числа людей, предпочитающих питаться в ресторанах

• • Следование выбранной стратегии и удержание конкурентных преимуществ
• • Необходимо постоянно удовлетворять возникающие потребности клиентов

• • Увеличение затрат маркетинга, особенно, что касается новых развлекательных программ
• ? Увеличение оплаты персонала и других мотиваций работы

в сети ресторанов Penabar

• • Растущая конкуренция в данном секторе услуг
• • Экономическая нестабильность в стране
• • Появление на рынке конкурентов, предлагающих помимо питания комплекс других услуг

• • Расширение комплекса предоставляемых услуг, т. е. изобретение новых развлекательных программ
• • Введение новых конкурентных преимуществ и поддержание старых

Учитывая результаты SWOT-анализа можно сделать вывод о том, что увеличение финансирования маркетинговых программ позволило сети ресторанов совершенствовать управление по таким направлениям, как:

• • анализ потенциальных посетителей сети ресторанов;
• • анализ конкуренции;
• • разработка новых услуг и продукции (блюд);
• • анализ продвижения услуг;

• • ценообразование;
• • прогнозирование;
• • позиционирование.

Целесообразность и рентабельность расширения сети ресторанов была обусловлена следующими факторами.

• 1. Наличием отличительной черты — «фирменного блюда — десерта».
• 2. Наличием пространства для расширения сети.
• 3. Рост целевой аудитории.
• 4. Тенденция роста все большего числа людей, предпочитающих питаться в ресторанах.

Другая сеть ресторанов — это истинно петербургский бренд. Поставщики мебели, стоек, посуды и кофейного оборудования выбраны такие, чтобы закупать у них можно было быстро, недорого и в любом количестве. В меню каждая позиция приносит прибыль, интерьеры оформлены в минималистском стиле. В отличие от похожих друг на друга заведений конкурентов точки данной сети различаются между собой.

Сеть ресторанов встретила глобальный финансовый кризис без долговых обязательств. Были открыты заведения в торговых центрах «Мега» по всей стране: в Москве, Екатеринбурге, Новосибирске, Краснодаре и Ростове-на-Дону. Арендная ставка там была втрое ниже, чем в центре Петербурга, а посещаемость выше. Минимальные инвестиции в региональный проект оценивались в 300 тыс. евро [160].

Инвестиции в открытие отдельно стоящего заведения составляют около 250 тыс. евро, а срок окупаемости — 2,5 года, то для киосков эти показатели снижаются до 50 тыс. евро и 1 года соответственно. Открытие заведений в торговых центрах не означал отказ от развития сети ресторанов в центре города.

Уход в торговые комплексы — это логичный выход из ситуации, когда центр занят. Это одна из тенденций. Стратегия развития сети состояла в сохранении удачных мест, которые она занимала в центре Петербурга. Новые торговые центры стали серьезными точками притяжения для других сетей. Стратегическое решение компании — развивать свои сети за счет торговых комплексов продиктовано их большой проходимостью. Сейчас это направление только начинает развиваться. Наиболее крупные торговые центры Москвы и Петербурга уже заняты. Сеть обратила внимание на города-мил- лионники в регионах.

Большое значение имеет правильный выбор торгового центра с соответствующей аудиторией. Если в отдельно стоящих кофейнях выручка распределяется равномерно по всем дням недели, то в торговых комплексах ее основной объем приходится на выходные дни. Оборот сети в 2006 году составил 5,0 млн евро. В сеть входило 17 заведений, из которых 14 расположены в Петербурге и три — в регионах. Средний чек в заведениях сети составляет 6,5 долл. Оборот рынка заведений сети в Петербурге в 2006 году составил 65 млн долл., а в 2007 году — 80 млн долл. [160].

Стратегическое планирование развития гостинично ресторанного бизнеса Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

СФЕРА УСЛУГ / ГОСТИНИЧНОРЕСТОРАННЫЙ БИЗНЕС / ИННОВАЦИОННАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ / СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ / СФЕРА ПОСЛУГ / ГОТЕЛЬНО-РЕСТОРАННИЙ БіЗНЕС / іННОВАЦіЙНА ДіЯЛЬНіСТЬ / СТРАТЕГіЧНЕ ПЛАНУВАННЯ / SERVICES / HOTEL AND RESTAURANT BUSINESS / INNOVATION ACTIVITY / STRATEGIC PLANNING

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Столярчук В. Н.

Проанализированы возможности перспективного развития гостиничноресторанного хозяйства. Определено, что для повышения его конкурентоспособности, необходимо учитывать скрытые потребности потребителя. Предложено при разработке стратегического планирования развития гостиничноресторанной отрасли учитывать возможности программирования развития рынка, уделяя особое внимание явлению конвергенции.

Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Столярчук В. Н.

Strategic planning of hotel and restaurant business development

The possibility of long-term development of the hotel and restaurant industry is considered in the article. The purpose of research is the need to identify and address the reasons for the low competitiveness of the hotel and restaurant industry, consideration of the feasibility of its capacity planning and strategy development to achieve a leading position in the global market. The theoretical research methods (methods of analogy and extrapolation, system analysis, forecasting and innovative development of innovative planning) are applied. It is determined the low competitiveness of the hotel and restaurant industry due to its direction of innovation at meet the actual demand in the market. Attention to the need to consider the latent needs of consumers, their ability to extensive and intensive development is marked. It is proposed to take into account the phenomenon of convergence for the conquest of the leading positions in the world market development of strategic planning of the hotel and restaurant industry. The research results can be used by researchers and practitioners in the hotel and restaurant industry. The introduction of strategic planning of the hotel and restaurant industry will provide an opportunity to take a leading position in the market.

Текст научной работы на тему «Стратегическое планирование развития гостинично ресторанного бизнеса»

УДК 005:640.4 Б01: 10.15587/2312-8372.2014.32427

столярчук в. н. стратегическое планирование

развития гостинично-ресторанного бизнеса

Проанализированы возможности перспективного развития гостинично-ресторанного хозяйства. Определено, что для повышения его конкурентоспособности, необходимо учитывать скрытые потребности потребителя. Предложено при разработке стратегического планирования развития гостинично-ресторанной отрасли учитывать возможности программирования развития рынка, уделяя особое внимание явлению конвергенции.

Илпчевые слова: сфера услуг, гостинично-ресторанный бизнес, инновационная деятельность, стратегическое планирование.

Нововведения периодически коренным образом изменяют цивилизацию. Их отсутствие приводит к спаду жизненных циклов социально-экономических процессов [1, 2]. Современный мир характеризуется повышенной актуализацией множества проблем различного рода [3]. Экономический кризис и нестабильность в мире являются сигналом необходимости инноваций. Это требует от ученых и практиков новых полномасштабных изменений.

Потребность нововведений характерна как для экономики страны, так и для отдельно взятых отраслей [3]. Не является исключением и сфера услуг. Низкая конкурентоспособность гостинично-ресторанного бизнеса обусловлена целым рядом причин [4-8], которые препятствуют возможности удовлетворять на должном уровне потребности современного потребителя. Инновации в гостинично-ресторанном хозяйстве в большинстве случаев являются усовершенствующими, что обеспечивает возможность только лишь следовать за лидирующими отраслями [7, 8]. Такое положение гостинично-ресторан-ного хозяйства требует радикальных полномасштабных изменений, которые способны обеспечить возможность достижения лидерства на мировом уровне.

2. Анализ литературных данных и постановка проблемы

Анализ литературных данных и практики действующих гостинично-ресторанных предприятий показал, что их главной проблемой является несоответствие уровня услуг спросу на современном рынке [7, 8]. В своей деятельности большинство из них руководствуется направленностью на соответствие требованиям действующей нормативно-технической документации. Но практика показывает, что этого не достаточно для обеспечения конкурентоспособности на современном рынке. Как правило, показатели качества продукции и услуг лидеров намного выше общепринятых стандартов. Обеспечивается это учетом спроса на современном рынке во внутренних для предприятия нормативах. При этом существенное значение имеет возможность учитывать неожиданные

и кардинальные изменения потребностей современного потребителя [8].

Изучая перспективы развития гостично-ресторанного хозяйства, автором данной работы было определено, что базисным является комплексный подход к решению его проблем [7, 8]. При этом надо учитывать не только оптимизацию параметров на входе (ресурсы, технологические параметры и т. п.), но и возможность изменения параметров выхода — потребностей рынка [8]. Резкие и частые изменения последних определяются быстрыми темпами научно-технического прогресса, уровнем развития современных технологий и техники, разнообразием и быстротой изменений потребностей современного потребителя.

Таким образом, возникает необходимость выявления и устранения причин низкой конкурентоспособности гостинично-ресторанной отрасли, рассмотрения возможностей реализации ее потенциала и разработки стратегии планирования достижения лидирующих позиций на мировом рынке.

Цель статьи — выявление возможности стратегического развития гостинично-ресторанной отрасли.

Для достижения поставленной цели необходимо:

— выявить причины низкой конкурентоспособности

— рассмотреть возможности ее развития и достижения лидирующих позиций на рынке в будущем.

3. результаты исследований возможности стратегического развития гостинично-ресторанной отрасли

Анализ деятельности современных предприятий гос-тинично-ресторанной сферы показал, что они зачастую руководствуются стремлением достижения оптимального уровня качества продукции и услуг [7, 8]. Это уровень, для которого минимальны общие затраты на производство и использование продукции (эксплуатацию, потребление) при определенных условиях. Этот показатель отображает большей степенью потребности производителя: снизить затраты, получая продукцию с определенными свойствами. Деятельность же в сфере услуг направлена на максимальное удовлетворение

ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ АУДИТ И РЕЗЕРВЫ ПРОИЗВОДСТВА — № 6/4(20], 2014, © Столярчук В. Н.

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ И СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

потребностей гостя. При этом ситуация усугубляется способностью развития потребностей при насыщении. Возникает необходимость учитывать их экстенсивный и интенсивный рост. Таким образом, направленность деятельности на обеспечение показателей критерия оптимального уровня не приносит необходимого эффекта и является одной из существенных причин низкой конкурентоспособности гостинично-ресторанной отрасли.

Разработка стратегии инновационной деятельности и способов ее реализации составляют основу дальнейшего развития объекта. Как известно, новые знания являются важным источником генерации инновационных идей. При этом существенное значение имеет явление конвергенции — совпадение признаков независимых друг от друга явлений. С целью обеспечения его проявления в разрабатываемой стратегии следует рассмотреть некоторые аспекты развития современного знания в родственных сферах. В дальнейшем, используя методы инновационного прогнозирования, необходимо наметить возможные пути развития отрасли.

Современные ученые указывается на общность функций стратегического и инновационного менеджмента [1, 9]. Это обеспечивает их взаимопроникновение и взаимодополнение и служит обоснованием для полной интеграции в будущем. Отмечается также существенное влияние на этот процесс тенденций развития научно-технического прогресса. В связи с этим, этапы интеграции стратегического и инновационного менеджмента объединяют с поколениями развития научно-исследовательских и исследовательно-конструкторских работ (НИИКР) [1, 9, 10]. Нами проведено детальное их изучение с целью рассмотрения возможности стратегического планирования развития гостинично-ресторанной сферы с учетом эффекта конвергенции. Известно, что четвертый этап вышеупомянутой интеграции (19902000 г.г.) характеризуется НИИКР, которые учитывают технические возможности инноватора и потребности потребителя. Но при этом рассматриваются как существующие потребности, так и латентные (скрытые). Стратегический менеджмент предусматривает не только прогнозирование условий хозяйствования, но и формирование этих изменений. Инновационный менеджмент предусматривает использование потенциала предприятия для удовлетворения существующих и скрытых потребностей потребителя, формирование и стимулирование этих потребностей.

На современном этапе развития сложились тенденции перехода национальных экономик на инновационный тип. Сформировались объективные условия для интеграции этих типов управления. Возникает много вопросов, касающихся нового объединенного типа управления, требующих фундаментальных исследований. Кроме этого предполагается переход от управления к программированию стратегических инноваций. При этом рассматривается возможность создания компьютерных программ, способных решать задачи стратегического и инновационного управления. Будущее развитие событий на рынке более выгодно программировать — задавать ему определенный алгоритм, влияя на ситуацию, чем пассивно ожидать развитие событий. В связи с этим, внимание уделяется также стратегии проталкивания инноваций на рынок.

Анализ развития гостинично-ресторанного хозяйства указал, что оно характеризуется существенным отстава-

нием, сравнительно с другими отраслями. Деятельность предприятий отрасли сориентирована на потребности рынка [7, 8]. При этом большинство предлагаемых услуг обеспечивает только фактический спрос. Практически не учитывается возможность удовлетворения скрытых потребностей потребителя [8]. Инновации в отрасли имеют имитационный характер и обеспечивают только возможность следовать за лидирующими на мировом рынке отраслями. Вероятно, это и есть причиной более низкой на сегодня конкурентоспособности сравнительно с предприятиями других отраслей.

Такое положение гостинично-ресторанного хозяйства на мировом рынке требует от научных и практических работников радикальных инноваций. Они должны базироваться на фундаментальных достижениях науки, способных обеспечить стратегическое развитие отрасли. Результаты наших исследований указывают на целесообразность использования для этого принципов стратегического инновационного планирования. При этом целесообразным было бы учесть возможности программирования развития рынка в будущем с учетом эффекта конвергенции. Необходимо на современном этапе развития гостинично-ресторанной сферы запланировать это как цель и рассмотреть возможности влияния на изменения для ее обеспечения. Разработка детальных механизмов регулирования таких изменений является перспективой наших дальнейших исследований.

В результате проведенных исследований:

1. Определено, что низкая конкурентоспособность гостинично-ресторанной сферы обусловлена направленностью ее инновационной деятельности на удовлетворения фактического спроса на рынке.

2. Рассмотрено возможности реализации ее потенциала и повышения конкурентоспособности путем учета скрытых потребностей потребителя, их экстенсивного и интенсивного роста.

3. Выявлено целесообразность разработки управленских решений отрасли методом стратегического планирования.

4. Определена необходимость при разработке стратегии планирования развития отрасли учитывать возможности программирования и влияния на изменения развития рынка с учетом эффекта конвергенции.

1. 1лляшенко, С. М. 1нновацшний менеджмент [Текст]: шд-ручник / С. М. 1лляшенко. — Суми: ВТД «Ушверситетська книга», 2010. — 334 с.

2. Василенко, В. О. 1нновацшний менеджмент [Текст]: навч. поабник / В. О. Василенко, В. Г. Шматько. — Вид. 3-е, вип. та доп. — К.: Центр навчально! лгтератури, 2005. — 440 с.

3. Збаржевецька, Л. Д. 1нновацшна складова розвитку в^-чизняних шдприемств: аналiз ключових тенденцш [Текст]: матерiали II Мiжнар. наук.-практ. конф. / Л. Д. Збаржевецька // Туризм i гостиншсть в Украшк стан, проблеми, тенденцп, перспективи розвитку. — Черкаси: Брама-Украша, 2014. — С. 117-121.

4. Бутенко, Л. Ю. Проблеми розвитку шдустрп гостинност Украши на сучасному еташ [Текст]: матерiали II Мiжнар. наук.-практ. конф. / Л. Ю. Бутенко, Я. I. Захарченко // Туризм i гостиншсть в Украшк стан, проблеми, тенденцп, перспективи розвитку. — Черкаси: Брама-Украша, 2014. — С. 19-22.

TECHNOLOGY AUDiT AND PRODUCTiON RESERVES — № 6/4(20], 2014

5. Кучин, С. П. Особливостi та перспективи розвитку сфери послуг в Укра’М [Текст] / С. П. Кучин, Н. В Сарматицька // Економжа та управлшня нацiональним господарством. — 2011. — № 3(15). — С. 43-46.

6. Ресторанный бизнес Украины за 10 лет [Текст] // Ресто-раторь. — 2013. — № 1-2(100). — С. 60-62.

7. Каплша, Т. В. Перспективи шдвищення якост продукцй го-тельно-ресторанного господарства [Текст]: матерiали II Мiжнар. наук.-практ.конф. / Т. В. Каплша, В. М. Столярчук // Туризм i гостиннiсть в Украiнi: стан, проблеми, тенденци, перспективи розвитку. — Черкаси: Брама-Украша, 2014. — С. 30-35.

8. Столярчук, В. М. Методолопчш аспекти оцшювання яко-сп продукцii готельно-ресторанного господарства [Текст] / В. М. Столярчук // Технолопчний аудит та резерви вироб-ництва. — 2014. — № 3/5(17). — С. 45-47. doi:10.15587/2312-8372.2014.25367

9. 1лляшенко, С. М. Управлшня портфелем замовленьнауко-во-виробничого шдприемства [Текст]: монографiя / С. М. 1л-ляшенко, О. М. Олефiренко. — Суми: Ушверситетська книга, 2008. — 272 с.

10. Коробейников, О. П. Интеграция стратегического и инновационного менеджмента [Текст] / О. П. Коробейников, А. А. Трифилова // Менеджмент в России и за рубежом. — 2001. — № 4. — С. 25-36.

СТРАТЕПЧНЕ ПЛАНУВАННЯ РОЗВИТКУ ГОТЕЛЬНО-РЕСТОРАННОГО Б1ЗНЕСУ

Проанашзовано можливостi перспективного розвитку го-тельно-ресторанного господарства. Визначено, що для тд-вищення його конкурентоздатнос™, необхiдно враховувати прихованi потреби споживачiв. Запропоновано при розробцi стратепчного планування розвитку готельно-ресторанно’1 га-лузi враховувати можливостi програмування розвитку ринку, придшяючи пiдвищену увагу явищу конвергенци.

Ключовi слова: сфера послуг, готельно-ресторанний бiзнес, iнновацiйна дiяльнiсть, стратегiчне планування.

Столярчук Валентина Николаевна, кандидат технических наук, доцент, кафедра гостинично-ресторанного и курортного бизнеса, ВУЗ Укоопсоюза «Полтавский университет экономики и торговли», Украина, e-mail: w_stol@mail.ru.

Столярчук Валентина Миколагвна, кандидат техтчних наук, доцент, кафедра готельно-ресторанног та курортног справи, ВНЗ Укоопстлки «Полтавський утверситет економжи i тор-гiвлi», Украгна.

Stolyarchuk Valentyna, Poltava University of Economics and Trade, Ukraine, e-mail: w_stol@mail.ru

УДК 004.725.5 001: 10.15587/2312-8372.2014.32609

см1рнова а. с. використання метод1в системного

АНАЛ1ЗУ В розроБЦ1 МоДЕЛ1

Розроблюеться модель користувача Ыформацшних мереж як поганоформалгзованого об’ек-та. Розглянутг та проаналгзоват методи кластерного аналгзу та зростаючих трамгдальних мереж для побудови формализованог моделг користувача Ыформацшних мереж. Запропоновано використання методу q-аналiзу для побудови математичног моделг та структури стльноти користувачгв Ыформацшних мереж вiдносно гххарактеристик та отриманих в опитуват даних.

Клпчов1 слова: тформацшш мережi, користувач, поганоформалiзованi об’екти, системний аналiз, пiрамiдальнi мережi, q-аналiз.

Завдання формал1зацп шформацшних мереж (1М) е актуальшшою в свт телекомушкацшних технологш, проте сучасне ршення и не може бути представлено на основ1 аналиичних розрахунюв 1 прогнозування, як це було колись, а Грунтуеться на моделюванш [1, 2]. Таким чином можна довести, що розробка модел1 користувача 1М е одним з складових у процес фор-мал1зацп 1М, 1 е складним завданням, що може бути виршена засобами системного анал1зу 1 моделювання. Завданням, поставленим в роботу е виб1р сценар1ю системного анал1зу, який дозволить виршувати задачу побудови модел1 користувача 1С як плохоформал1зо-ванного об’екта.

Цим обгрунтовуеться актуальшсть проведення даних дослщжень.

2. Анал1з л1тературних даних I постановка проблеми

Сформульована мета дослвдження — тдвищення ефективност 1 достов1рност1 моделювання 1М шляхом формалiзацii одного з найбшьш важливих вхвдних па-раметр1в — модел1 користувача цiеi мереж!

Але проблема ввдсутносп формал1зованого опису головного фкуранта 1М — користувача — залишаеться вщкритою.

Задача, що поставлена в робой, визначаеться як ство-рення модел1 користувача 1М, 1 кнуе на меж1 сьомого р1вня модел1 ВВС 1 зовнiшньоi для 1М середи.

Користувач1 е джерелами 1 споживачами шформацп, як використовують послуги 1М, 1 створюють потоки поввдомлень р1зного виду та призначення. Саме користувач! висувають до мереж1 вимоги щодо доставки та

ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ АУДИТ И РЕЗЕРВЫ ПРОИЗВОДСТВА — № 6/4(20], 2014, © CMipHOBa А. С.

Стратегическое планирование деятельности предприятий индустрии гостеприимства

Постановка проблемы. На современном этапе, уровень конкуренции во всех сферах производства товаров и оказания услуг непрерывно возрастает. Поэтому любому предприятию необходимо планирование как динамичный процесс, позволяющий предвидеть и учитывать происходящие изменения внешней среды и адаптировать внутренние факторы производства для своего развития и дальнейшего роста.

Необходимость разработки и реализации системы стратегического планирования в гостиничных предприятиях диктуется усиливающейся нестабильностью внешней среды, повышением темпов ее экономических и социальных изменений, которые значительно превосходят скорость ответной реакции гостиничных хозяйствующих субъектов. Предприятие должно само определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены, поставщиков, рынки сбыта, а самое главное — свои долгосрочные цели и стратегию их достижения. Эту часть работы и охватывает разработка стратегического плана.

Анализ последних исследований и публикаций. Общепризнанными «отцами» стратегического планирования являются А.Д. Чандлер, К. Эндрюс и И. Ансофф [1, с.29]. В последнее время за рубежом наметилась тенденция к обобщению и осмыслению результатов проведенных исследований в сфере стратегического планирования и управления. В связи с указанным отметим работы, например, Г. Минцберга, Б. Альстрэнда и Д. Лэмпела «Школы стратегий» [2, с.57]. Проблемы стратегического планирования в сфере услуг рассматриваются в работах Абчука В.Л. [3, с.111], Квартальнова В.А [5, с.34], Дядечко Л.П. [4, с.46], однако, недостаточно внимания уделено стратегиям предприятий индустрии гостеприимства.

Целью статьи является раскрытие сущности и особенностей стратегического планирования на предприятиях индустрии гостеприимства.

Результаты исследований. Цель стратегического планирования деятельности гостиничного предприятия — помочь ему выбрать линию своей деловой активности и организовать ее так, чтобы предприятие оставалось жизнеспособным даже в жесткой изменчивой сфере бизнеса.

Потребность в планировании на современных гостиничных предприятиях обусловлена увеличением количества конкурирующих предприятий, разнообразием форм управления предприятием, наличием многочисленных структурных подразделений, тесных межфирменных связей с поставщиками, фирмами-агентами, включенными в процесс обслуживания клиентов, а также требованиями НТП — быстро учитывать и осваивать новейшие технологические достижения.

Предприятию индустрии гостеприимства в современных условиях следует уделять все больше внимание развитию стратегического планирования как инструменту централизованного управления. Такое развитие непосредственно связано с усилением тенденции к централизации в управлении предприятием индустрии гостеприимства и призвано увязать деятельность всех подразделений, подчинив ее единой стратегии.

Содержание стратегического планирования как функции управления гостиничным предприятием состоит в обоснованном определении основных направлений деятельности и дальнейшего развития с учетом материальных ресурсов и спроса рынка. По мнению Абчука В.Л., сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всего предприятия и каждого подразделения (службы) в отдельности на определенный период времени; определении маркетинговых задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявлении ресурсов, необходимых для решения поставленных задач [3, с.57].

Стратегическое планирование в гостиничных предприятиях призвано обеспечивать экономический рост в условиях неопределенности социально-экономического развития гостиничного комплекса, значительных инновационных изменений, расширять горизонты предвидения и создавать возможность своевременной ответной реакции гостиничного предприятия на изменения, происходящие во внешней среде.

В настоящее время внешняя среда меняется намного быстрее и драматичнее, чем даже в начале столетия, это предъявляет новые требования к подходам, используемым при разработке стратегий. Интересный взгляд на систему подходов к разработке стратегий предлагают эксперты международной консультационной фирмы Arthur D’Little [6]:

— стратегия, основанная на ресурсах, которыми располагает компания (Resource Driving Strategy);
— стратегия, основанная на условиях, в которых функционирует компания (Condition Driving Strategy);
— стратегия, движимая амбициями (Ambition Driving Strategy).

Одним из примеров нового поколения методологических подходов к разработке стратегии и является «Стратегия, движимая амбициями» [6], представляющая собой объединение аналитических методов с процессами и инструментами, обеспечивающими креативность, динамизм и заинтересованное отношение к делу со стороны персонала компании. Данный подход к выработке стратегии имеет три фундаментальных отличия от традиционного:

— создание содержательной части стратегии, базирующейся на видении будущего компании и амбициозных целях;
— учет поведенческих аспектов персонала компании и управление ими с целью обеспечения соответствия поставленным целям;
— непрерывный процесс управления изменениями, опирающийся на сбалансированную систему критериев.

Проблемы постоянного развития и постоянных изменений организации в XXI в. вышли на первый план. Эффективным средством решения этих задач стали технологии бизнес-инжиниринга, которые и легли в основу новых подходов к управлению. Преобладающий до последнего времени финансово-ориентированный менеджмент сменяет новый «инновационный менеджмент», предполагающий постоянную перестройку предприятий с целью реализации выбранных стратегий. В наиболее продвинутых компаниях финансовый успех стал рассматриваться как побочный эффект от успешно реализованной стратегии. Критерий прибыли стал необходимым, но недостаточным. Доля нефинансовых и неколичественных оценок бизнеса возросла, а в стратегии они стали доминирующими.

Например, как указывал один из «гуру» современного менеджмента качества Э. Деминг «Существует множество вопросов критической важности, которые никогда не будут описаны количественно. Тот, кто намеревается оценить в денежном выражении все выгоды, которые будут год за годом нарастать в компании в результате реализации стратегических изменений, связанных с постановкой менеджмента качества, вводит себя в заблуждение. Он должен знать еще до того, как начнет эту программу, что сможет количественно описать только тривиальную часть этих выгод!» [7]

Кроме того, если в традиционном планировании будущее определяется из прошлого (опирается на тенденции предыдущего развития), то в современном стратегическом планировании настоящее определяется из будущего. Традиционные модели планирования хороши для стабильного и относительно легко прогнозируемого развития или эволюции среды, чего уже, наверное, не будет никогда. Но революционные нелинейные изменения, которые происходят или могут произойти, не могут быть учтены с помощью традиционных математических методов. Причем эти изменения надо не только предвидеть, но и среагировать на них быстрее других.

Стратегическое планирование развития туризма рассматривается как система подготовки, разработки и организации выполнения комплекса стратегических решений, направленных на обеспечение баланса конкурентных преимуществ региона, города, туристического объекта. Особенности стратегического подхода к планированию развития туризма позволяют выделить следующие составляющие:

— нацеленность на долговременную перспективу;
— развитие цельного и интегрированного планирования, контролирующего процесс изменений через формирование долгосрочных целей туристского развития;
— ориентация процесса принятия решений на развертывание имеющихся туристских ресурсов, которая во многом определяет курс будущего развития туризма.

Сформировать стратегию организации — значит ответить на вопрос о смысле и назначении деятельности организации в сложившихся обстоятельствах и превратить эти представления в ориентиры, необходимые для осуществления конкретной управленческой работы. В сочетании с концепциями и подходами, основанными на принципах маркетинга, стратегическое планирование может рассматриваться и как попытка теории и практики управления расширить границы своих возможностей, строя осознанное и контролируемое отношение к более фундаментальным общественно значимым процессам, которые прежде находились за пределами управленческого действия. В этом смысле со стратегическим планированием связана одна из магистральных линий развития управления, направленная на системное овладение управленческой практикой новых предметов и инструментов, более сложных и открывающих новые возможности.

Стратегическое планирование деятельности организации — это попытка создать такие управленческие технологии, которые позволили бы перевести искусство стратегии в управленческую работу, превратить стратегическое планирование в набор процедур и тем самым максимально использовать потенциал всей организации, а не только ее выдающихся руководителей.

Выводы и предложения. Несмотря на неблагоприятные обстоятельства, индустрия гостеприимства остается исключительно перспективной сферой экономики (даже после мирового экономического кризиса). Вместе с тем, чтобы укрепить рыночные позиции в конкурентной борьбе, предприятия индустрии гостеприимства должны постоянно совершенствовать способы предоставления услуг, выискивать резервы повышения производительности, повышать качество и культуру обслуживания. Конкурентная борьба . мировой опыт реализации разнообразных стратегий, направленных не только на привлечение кинентоо, но и на формирование их предпочтений.

Необходимость разработки и реализации системы стратегического планирования на гостиничных предприятиях диктуется усиливающейся нестабильностью внешней среды, повышением темпов ее экономических и социальных изменений, которые значительно превосходят скорость ответной реакции гостиничных хозяйствующих субъектов. Научное обоснование создания эффективно функционирующей системы стратегического планирования развития гостиниц, повышение уровней эффективности использования ресурсов является условием достижения желаемых ориентиров результативности в перспективном и стратегическом периодах времени.

Источники и литература

1. Ансофф И. Стратегическое управление / И. Ансофф; [пер. с англ.]. М.: Экономика, 1989. 306 с.
2. Абчук В.Л. Лекции по менеджменту. Решение. Предвидение. Риск / В.Л. Абчук. СПб., 1999. 336 с.
3. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента / К. Боумэн; [пер. с англ.]. М.: Экономика, 1997. -106 с.
4. Гуру менеджмента качества и их концепции / Э. Деминг, Дж. Джуран, Ф. Кросби, К. Исикава, А. Фейгенбаум, Т. Тагути. 2008. 228 с.
5. Дядечко Л.П. Экономика туристического бизнеса / Л.П. Дядечко. К., 2007. 224 с.
6. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования / В.С. Ефремов. 2009.
7. Квартальнов В.А. Стратегический менеджмент в туризме / В.А. Квартальнов. М., 1999.

Источник https://studref.com/614338/turizm/metodika_razrabotki_realizatsii_strategicheskih_planov_restorannom_biznese

Источник https://cyberleninka.ru/article/n/strategicheskoe-planirovanie-razvitiya-gostinichno-restorannogo-biznesa

Источник https://tourlib.net/statti_tourism/holmurzaeva.htm