Содержание
Управление инвестиционным проектом
Воплощение в жизнь инвестиционного проекта это тяжелый труд. Это организация взаимодействия большого числа участников между собой, это выстраивание способов и методов достижения необходимых целей и задач, это обеспечение проекта всем необходим.
Очевидно, что такой многогранный процесс требует контроля, а самое главное управления.
Управление инвестиционным проектом это процесс налаживания взаимодействия между всеми участниками деятельности, а также обеспечение их нужными ресурсами.
Вообще, управлением называют конкретные шаги, методы и способы воздействия на объект от которого требуется получение конкретных результатов. Управление служит сохранению и поддержанию стабильного функционирования объекта.
Основные функции управления:
- контроль над технической и технологической составляющей производства
- контроль над процессом покупки, продажи и обмена товарно-материальными ценностями
- финансовая деятельность
- осуществление учета (бухгалтерского, материального, ведение статистики и т.п.)
- страхование
- административ.
Для того чтобы процесс управления инвестиционным проектом был успешен, а инвесторы и собственники получили желаемое, следует придерживаться следующим основам управления:
- учитывать интересы всех участников
- брать во внимание особенности каждого из этапов жизненного цикла инвестиционного проекта
- учитывать все виды рисков на всем этапе реализации
- поддерживать положительные результаты деятельности, производить их глубокий анализ, а также анализ способов их достижения
- рассматривать инвестиционный проект как единую сложноорганизованную систему, требующую гибкого подхода
- осуществлять постоянное финансовое моделирование денежных потоков.
Методы управления
Методы управления раскрывают суть управленческой деятельности. Они являются стимулом и мотивирующим фактором для всех участников проекта.
Чем эффективнее метод, тем выше конечные результаты. Таким образом от того, какой метод управления будет выбран на предприятии во многом будет зависеть его эффективность.
На сегодняшний день выделяют следующие методы управления инвестиционными проектами:
- метод сетевого планирования (построение понятных и взаимосвязанных действий по реализации проекта и предоставление полученной информации в графическом виде путем использования математических моделей и вычислительной техники)
- метод линейных графиков (выделение временных промежутков времени (этапов), относящихся к ним видов работ и ответственных за их выполнение лиц).
Система управления
Для эффективного управления нужна отлаженная система. Система это цельная структура всех элементов, задействованных в одном процессе.
Система управления инвестиционными проектами это организованная структура способов и методов достижения инвестиционных целей.
Далее рассмотрим несколько существующих подходов к управлению проектами, а именно:
- функциональный (планирование, анализ, контроль, регулирование и стимулирование деятельности, организация всех производственных и финансовых процессов, контроль над их исполнением)
- динамический (корректировка принятых управленческих решений над всеми процессами по реализации проекта в моменте «здесь и сейчас»)
- предметный (управление осуществляется не над всеми текущими процессами одновременно, а отдельно над каждым. Особое внимание уделяется производственному сегменту, финансовому, рекламному и т.п.).
Формы управления
Основными формами управления инвестиционными проектами принято считать:
- проектную (создание команды по реализации проекта во главе с руководителем, ответственным за его полноту и срок выполнения)
- функциональную (использование текущей структуры управления на предприятии без изменений, ответственность за выполнение ложиться на руководителей структурных подразделений)
- матричную (руководитель проекта может использовать своих подчиненных в те моменты времени, когда они ему необходимы, то привлекая к управлению инвестиционным проектом, то отстраняя, руководствуясь текущими потребностями и задачами).
Также существует оперативное и текущее управление. Различия заключается в том, что под оперативным управлением проекта понимается контроль над всеми ключевыми показателями чуть ли не в режиме реального времени (как правило, это день, неделя), а в текущем управлении контроль идет строго по отчетным периодам (месяц, квартал, год) и, соответственно, осуществляются необходимые корректировки.
Управлением рисками
Процесс управления может занимать как краткосрочный, так и долгосрочный промежуток времени. Случается, что не все идет по плану и некоторые нюансы могут претерпевать корректировки.
Например, может измениться конъюнктура рынка, налоговое законодательство, политический строй, произойдёт техногенная, экологическая или природная катастрофа, изменятся стандарты в производстве продукции и т.д. В таком случае с точки зрения управления рисками инвестиционных проектов, руководитель может произвести изменения в целях и задачах проекта, во временных промежутках по достижению конкретных результатов, пересмотреть финансовый план, а также состав участвующих в проекте участников.
И так, управление рисками инвестиционных проектов это процесс принятия управленческих решений и действий, направленных на уменьшение вероятности возникновения неблагоприятных событий и эффектов, способных негативно отразиться на результатах инвестиционной деятельности.
Также управление рисками это поддержание баланса между возможностью получения желаемого блага и риском неосуществления этого.
Как известно, жизненный цикл инвестиционного проекта проходит несколько фаз реализации. Эффективность осуществления каждой из фаз очень важно в достижении конечного результата и, конечно, каждая фаза обладает собственными уникальными рисками, правильное управление которыми приведёт проект к успеху.
На инвестиционном этапе существуют следующие виды рисков:
- срыв сроков реализации
- повышение стоимости проекта
- неудовлетворительное качество работ.
Эксплуатационный этап обладает рисками:
- сбыта продукции
- производства (достаточность сырья, энергоресурсов, достаточность технологических ресурсов для производства и т.д.)
- изменения степени платежеспособности предприятия (изменение курса валют, процентных ставок, налогообложения и т.п.)
При ликвидации проекта можно столкнуться со следующей группой рисков:
- исполнением гражданской ответственности (если проект нанёс экологический, социальный или другой вред, собственникам необходимо будет всё исправить либо возместить ущерб)
- рефинансирование работ.
Так при риск-менеджменте необходимо учитывать группы рисков, относящихся ко всем фазам реализации инвестпроектов, а именно:
- политические риски
- административные
- юридические
- управленческие
- форс-мажорные обстоятельства.
Если существуют трудности, то существуют и способы их преодоления:
Проектный подход: новый поворот (Департамент проектного и инвестиционного управления КАМАЗа)
Полгода назад, 1 июля, в блоке финансового директора ОАО «КАМАЗ» было создано новое подразделение – департамент проектного и инвестиционного управления (ДПИУ). Он появился в результате оптимизации нескольких служб в дирекции и на заводах, что позволило сконцентрировать процесс разработки, сопровождения и мониторинга проектов в одном месте – по принципу «одного окна». О первых наработках молодого департамента и его коллективе – наш разговор с директором Денисом Проскуриным.
– Денис Викторович, на каких основных задачах и функциях решено было сосредоточиться в первую очередь?
– Основная задача была поставлена руководством компании. Как известно, курс на модернизацию, взятый «КАМАЗом», затрагивает буквально все направления деятельности. Инвестиционную – в том числе. Как наиболее оптимальный был выбран путь централизации функций проектного управления, объединения проектной и инвестиционной деятельности в одном блоке – финансовом. Это позволило выделить единый центр ответственности и компетенций по бизнес-процессу «Управление проектами». Такой подход позволяет успешнее осуществлять проектную деятельность, взаимоувязку проектных инициатив и источников их финансирования, управлять процессами инвестиционной политики. Это значит, что мы можем лучше планировать разработку, точнее осуществлять финансирование, проводить централизованное администрирование, мониторинг проектов и исполнение бюджета инвестиций группы компаний «КАМАЗ», координировать и сопровождать молодежные проекты.
– Что представляет собой сам департамент, чем он в своей деятельности руководствуется?
– В бюро планирования и контроля бюджета инвестиций, отделе проектного контроллинга и отделе администрирования проектов работают сегодня 35 компетентных специалистов. С самого начала мы сделали акцент на создании документов, регламентирующих нашу деятельность. При этом во многом ориентировались на опыт стратегического партнера – компании «Даймлер», изучая организацию бизнес-процессов немецких коллег. Так, в частности, появилась «Временная процедура принятия управленческих решений при реализации инвестиционных проектов ОАО «КАМАЗ» – на сегодняшний момент главный наш документ.
– А почему «временная»?
– Поскольку инвестиционная деятельность – сложный процесс, здесь должны быть исключены серьезные просчеты. Через призму всех процессов надеемся увидеть «белые пятна», места, где требуются корректировки. В дальнейшем появятся соответствующие СТП, регламентирующие процессы инвестиционной и проектной деятельности всей группы компании.
– Какие еще новшества появились в работе?
– Они – в подходе к разработке и классификации проектов. Например, раньше разработка осуществлялась на самих заводах. Теперь инициатору проекта достаточно защитить свою идею на комитете по инновациям и подать заявку в ДПИУ. Нет необходимости искать того, кто смог бы разработать бизнес-план – этим занимаются наши сотрудники. Сейчас в ДПИУ централизованно проходит разработка проектов, бюджет которых превышает 20 млн рублей. Для проектов до 20 млн рублей предусмотрена особая упрощенная процедура. На стадии реализации за проектом закрепляется куратор, который контролирует и помогает осуществлять работы по проектам. В исключительных случаях от департамента назначается администратор, как, например, в случае проектов «Камминз» и «Создание производства пожарной спецтехники КАМАЗ». Что касается других новшеств, то нельзя не сказать о мониторинге проектов. Введены три новых понятия статуса проектов – плановый, проблемный и кризисный. Если реализация проекта сильно отстает от запланированных сроков, определяется его статус и принимаются корректирующие меры для исправления ситуации, в исключительных случаях – решение о его прекращении.
– В ваши функции входит и формирование бюджета инвестиций компании?
– Бюджет инвестиций – документ не менее важный, чем проекты компании. Мы серьезно изменили его формат, ввели помесячную разбивку, новые понятия, чтобы точнее планировать финансирование: введены категории затрат, необходимые для более качественного бюджетирования в рамках бизнес-плана компании. Совершенствуем работу по формированию сводного бюджета инвестиций ОАО «КАМАЗ», активно занимаемся его автоматизацией.
– Повсеместно звучит тезис о том, что только инновационное развитие обеспечит будущее России. Но на «КАМАЗе» инновации и инвестиции – вещи взаимосвязанные.
– Вы абсолютно правы, для нас инновации – не модное слово, а необходимый план развития компании. Наш департамент вплотную занимался разработкой Программы инновационного развития ОАО «КАМАЗ» на период до 2020 года. 12 сентября она утверждена Советом директоров компании, а 27 сентября – тремя федеральными министерствами: промышленности и торговли, образования и науки и экономического развития РФ. Признаюсь, наиболее сложно было не столько разработать, сколько защитить на уровне этих ведомств столь важный для компании документ, который определяет вектор инновационного развития ОАО «КАМАЗ» на среднесрочную перспективу.
– Вы возглавляете еще и Координационный совет молодежных проектов (КСМП). Какие, на ваш взгляд, необходимы перемены в этом направлении?
– Координационный совет молодежных проектов сохранен с целью дополнительной мотивации молодых сотрудников. Это стимулирует их к развитию в себе управленческих компетенций, формирует навыки работы в команде, развивает лидерские качества. К сожалению, в процессе формирования ДПИУ заседания КСМП не проводились, поэтому в уходящем году мы не можем похвастаться высокими результатами. Было рассмотрено 19 молодежных проектных инициатив, из которых 17 получили одобрение КСМП. Экономический эффект оценивается на уровне 11 млн руб. Вовлечение молодых камазовцев, в том числе и рабочих, в проектную деятельность – ключевая для нас задача. Для этого, в частности, мы запустили проект «Молодежный старт». Надеюсь, в скором времени многие увидят красочные плакаты, которые мы сейчас разрабатываем в рамках реализации этого проекта.
– Становление департамента, можно сказать, состоялось. Что входит в планы на 2013 год?
– Во-первых, продолжение обучения всех сотрудников компании, вовлеченных в проектную деятельность. Необходимо разработать методологическую основу и ввести в действие учет текущих расходов в рамках проектной деятельности, скоординировав все с системами планирования и контроля. В этой части планируем плотно взаимодействовать с департаментом экономики и департаментом финансов в нашем блоке. Вовторых, хотим полностью автоматизировать инвестиционную деятельность в компании, введя помесячный бюджет инвестиций в трех разрезах – начисления, платежи и списания. С нашей точки зрения, это позволит в большей степени связать проектную деятельность компании с источниками ее финансирования. В рамках «Кометы» прорабатывается вопрос о создании небольшого сервисного сайта «Управление инвестициями ОАО «КАМАЗ», чтобы пользователи могли найти на нем интересующую тематическую информацию, скачать специализированные программы для проведения экономических расчетов и многое другое. Поэтому своим сотрудникам и всем камазовцам, пользуясь случаем, хочу пожелать в новом году исполнения желаний и новых интересных проектов.
Что такое проектный офис. Объясняем простыми словами
Проектный офис (или офис управления проектами) — подразделение на крупном предприятии или в госструктуре, отвечающее за сопровождение проектов.
Проект — это любая затея, нацеленная на конкретный результат. Например, нужно запустить новую производственную линию или подготовить учеников за 2 года к ЕГЭ, или изобрести вакцину от коронавируса — всё это можно представить в виде проектов с конечными и промежуточными целями, финансовым обоснованием, кругом ответственных.
Проектный офис появляется в организации, которой нужно одновременно отслеживать множество проектов и поддерживать в них единые стандарты.
- разработка и внедрение единых стандартов управления проектами;
- помощь в планировании проектов;
- отслеживание их выполнения;
- оценка эффективности проектов, формирование отчётности.
То, насколько сильно проектный офис вовлечён непосредственно в управление проектами, зависит от потребностей конкретной организации.
Пример употребления на «Секрете»
«Потребность в стандартизации проектного управления возникла в нашей компании, когда масштабы и география бизнеса уже не позволяли каждому отдельному заводу или бизнес-подразделению подавать идеи в произвольной форме, а корпоративному центру — поддерживать их в индивидуальном порядке. Бизнес требовал единого подхода к анализу и ведению проектов, и мы нашли их в виде платформы специального проектного офиса».
(Управляющий партнёр «Технониколь» Сергей Колесников — о том, как стандартизировать управление проектами.)
Ошибки в употреблении
Иногда проектный офис путают с портфелем проектов или с корпоративной системой управления проектами (КСУП). Портфель проектов формируют для выполнения какой-то приоритетной для компании задачи. Например, торговая сеть хочет получать четверть всей прибыли от товаров, выпускаемых под собственным брендом. Отдельные проекты и группы проектов, которые послужат этой цели, можно объединить в портфель. Проектный офис служит в первую очередь для наведения порядка в проектах компании, стратегические цели могут его не волновать.
Корпоративная система управления проектами (КСУП) — это стандарты выполнения и мониторинга проектов на предприятии, а также информационная система по их учёту и контролю. Проектный офис — это часть корпоративной системы управления проектами, он следит за её работой и настройкой.
Нюансы
Стандарты проектного управления сформулировал американский Институт управления проектами (Project Management Institute, PMI). Эта некоммерческая организация выделяет несколько видов проектных офисов.
- Поддерживающий. Его основная функция — консультативная. Это подразделение предоставляет стандарты для работы, поддерживает корпоративную систему управления проектами и собирает статистику. Поддерживающий офис напрямую не контролирует выполнение проектов.
- Контролирующий. К экспертизе проектов и ведению статистики добавляется контроль. Офис участвует в принятии решений о продолжении проекта, обучает менеджеров проектов, контролирует соответствие проекта принятым на предприятии практикам.
- Управляющий. Занимается непосредственным управлением проектами: распределяет ресурсы, определяет приоритеты, назначает ответственных, отчитывается перед руководством за результат.
Стандарты, разработанные Институтом управления проектами, объединены в отдельный справочник — «Корпус знаний по управлению проектами» (Project Management Body of Knowledge, PMBOK). Международная организация по стандартизации (ISO) адаптировала их в стандарт ISO 10006 «Управление качеством в проектах». В России на его основе выпустили несколько ГОСТов по менеджменту проектной деятельности. Один из них посвящён стандартам проектного офиса.
Источник https://mir-investicyj.ru/blog/upravlenie-investitsionnym-proektom
Источник https://up-pro.ru/library/project-management/project_management/kamaz-dpiu/
Источник https://secretmag.ru/enciklopediya/chto-takoe-proektnyi-ofis-obyasnyaem-prostymi-slovami.htm
