Сценарное планирование как эффективный метод разработки стратегии – тема научной статьи по экономике и бизнесу читайте бесплатно текст научно-исследовательской работы в электронной библиотеке КиберЛенинка

Содержание

Сценарное планирование

Сценарное планирование — это гибкий процесс описаний возможных вариантов развития событий в будущем. Это — часть стратегического планирования, относящаяся к инструментам и технологиям, которые позволяют управлять неопределенностью будущего.

Цель сценарного планирования и сценарного мышления заключается не в выработке прогнозов, а в формировании широкой интерпретирующей схемы, в которую могут быть помещены будущие события. Соответственно, сценарный анализ — это не метод прогнозирования, а процесс размышлений о будущем, обсуждения этого будущего, который помогает раздвинуть границы восприятия окружающей среды.

Сценарное планирование призвано научить менеджеров думать о зарождающихся угрозах, нарушениях сложившихся рыночных трендов и комплексных взаимосвязях между событиями, заставить их покидать «зоны комфортного существования» и мыслить категориями многовариантного будущего.

Сценарное планирование подразумевает разработку альтернативных вариантов будущего развития внешней среды компании. При помощи него можно оценить изучаемую стратегию с точки зрения структурно совершенно разных, но в равной мере правдоподобных моделей будущего мира. В рамках сценариев менеджеры могут принимать решения. Видя совокупность возможных моделей мира, лица, принимающие решения, лучше информированы, и поэтому их действия, основанные на этих знаниях, с большей вероятностью окажутся успешными.

Сценарное планирование

Сценарные подходы базируются на принципах открытости и разнообразия, при помощи которых специалисты пытаются разобраться в том, какой будет в будущем эволюция основных рыночных сил.

Под открытостью в этом случае понимается наличие выраженных в явном виде допущений о взаимозависимости ключевых движущих сил.
Разнообразие предполагает, что единственного «лучшего» сценария или «точного» или «неточного» прогноза, относящегося к сложившейся ситуации на рынке, не существует (Рингленд, 2002).

Цели сценарного планирования можно сопоставить друг с другом следующим образом (в варианте, предложенном Ван дер Хейденом в 2002 г.):

конкретная цель, присущая разовым проектам, выполняемым для решения конкретных проблем, и общая цель, присущая долгосрочным проектам, обеспечивающим выживание компании;
цели проектов, активизирующих деятельность компании, близко подобравшейся к новым способам осмысления сложившейся ситуации, и цели проектов, при которых компания, не пытающаяся кардинально что-либо изменить, т. е. «плывущая по течению», реализует уже принятые решения и выполняет необходимые действия.

Перечисленные цели приводят к четырем видам сценарного планирования:

Уяснение смысла: разовое осуществление сценарного планирования исследовательского характера для понимания сущности сложных ситуаций.
Разработка стратегии: использование сценариев для проверки бизнес-предложений, которые можно реализовать в будущем, в разных условиях, описываемых соответствующими сценариями.
Упреждение: способность компании видеть происходящее в бизнес-среде, воспринимать его и понимать. Бизнес-среда требует мобилизации максимально возможных ресурсов для наблюдения за событиями, получения опыта, осмысления, рационалистического обоснования и принятия решения. Упреждающая цель сценариев наглядно демонстрирует, насколько для компании важно уметь наблюдать за происходящим в окружающем мире, используя для этого стратегический диалог.
Адаптивное организационное обучение: для достижения этой цели компания должна сделать еще один шаг — включить действие в процесс. По содержанию эта цель сопоставима с описанием сценарного обучения, предложенного Л. Фейи и Р. Рэнделлом (1998), которые показали, что сценарии должны быть интегрированы в процесс принятия решений. Такой подход предполагает, что при применении модели адаптивного организационного обучения осуществляется переход от разовой разработки стратегии к постоянно продолжающемуся стратегическому планированию и накоплению опыта.

Когда следует применять модель «Сценарное планирование»

Компания Royal Dutch Shell пользуется сценариями для достижения множества целей. В целом, сценарии помогают ей разбираться в динамике изменений, происходящих в ее бизнес-среде, выявлять новые возможности, оценивать стратегические альтернативы и принимать долгосрочные решения. Лица, принимающие решения, применяют сценарии для осмысления тех неопределенностей будущего, которые беспокоят их больше всего, а также для выявления тех аспектов, которым они должны уделять максимальное внимание.

Royal Dutch Shell указывает четыре причины, объясняющие, почему сценарное планирование является важным инструментом для развития стратегий:

Наличие противоречащих допущений. Учет этой особенности очень тесно связан с тем, насколько строго надо использовать выбранную умозрительную модель. Объяснение допущений, принимаемых в отношении будущего, к которым прибегают как отдельные люди, так и их группы, помогает компании в данный момент действовать более эффективно.
Признание того факта, что степень неопределенности может быть разной. Используя сценарное планирование, компания начинает понимать, чего именно она не знает и как ей при этом действовать.
Расширение перспектив. Сценарии охватывают, помимо прочего, и «слепые пятна», для чего внимательно изучаются допущения, расширяется видение и собирается информация, получаемая от представителей различных сфер.
Разрешение дилемм и конфликтов. Сценарии помогают понять суть конфликтов и дилемм, с которыми сталкиваются пользователи этой модели, или даже устранить их.

Как следует пользоваться моделью «Сценарное планирование»

В книгах по менеджменту (Шварц, 1991; Ван дер Хейден, 2002; Рингленд, 1998, 2002) предложено несколько методов сценарного планирования, но все процессы такого планирования всегда начинаются с выявления пробелов в знаниях и неопределенностей, а затем с создания команды, занимающейся сценарием и состоящей из сотрудников компании и специалистов внешних организаций, помогающим им. На этом этапе процесс структурирован. Затем его основных участников просят хорошо изучить сложившуюся ситуацию, проводя для этого необходимые собеседования с персоналом и выполняя этот шаг так, чтобы проверить текущие допущения, принятые командой. На каждом последующем шаге этот процесс все время углубляется. После того как участники в целом согласовали содержание сложившейся ситуации для анализируемого варианта, необходимо разделить по кластерам основные действующие силы и детально проработать сценарии. Потом следует изучить соответствующие влияния каждого сценария и тщательно проанализировать его последствия. Полученная таким образом информация затем проверяется с привлечением различных заинтересованных лиц, имеющих прямое отношение к данному бизнесу.

Ван дер Хейден (2002) добавил к процессу сценарного планирования еще одну составляющую — системное мышление, предназначенное для изучения причинно-следственных связей, которые имеют место в этом случае. Выполнив последовательно пять перечисленных шагов, сценарная команда разрабатывает несколько вполне вероятных вариантов будущего, в которых может оказаться компания. Последний шаг — довести до всех заинтересованных лиц информацию о том влиянии, которые разработанные сценарии окажут на компанию с точки зрения ее стратегического мышления, возможных будущих стратегий и соответствующих им действий. При таком подходе сценарное планирование оказывается полезным только в том случае, если различные стратегии или операционные решения протестированы при различных сценариях.

Выводы

Эффективность использования сценарного планирования зависит от умения сценарной команды убедить руководство компании сделать то, что эта команда считает лучшим. Но на практике изменить управленческие представления о мире — гораздо более трудная задача, чем создать сценарий (Вак, 1985). К тому же разовое применение отдельного сценария нельзя считать мощным инструментом, используемым входе создания стратегии или выполнения каких-либо действий. Теория и практика требуют от нас рассматривать сценарное планирование как продолжающийся цикличный процесс изучения и применения полученных новых знаний.

Сценарное планирование как эффективный метод разработки стратегии Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

ПЛАНИРОВАНИЕ / PLANNING / СЦЕНАРИЙ / СТРАТЕГИЯ / STRATEGY / СЦЕНАРНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ / SCENARY PLANNING / ВНЕШНЯЯ СРЕДА ПРЕДПРИЯТИЯ / OUTSIDE ENVIRONMENT OF ENTERPRISE / БУДУЩИЕ ТЕНДЕНЦИИ / FUTURE TENDENCIES / СТРАТЕГИЧЕСКАЯ СЕССИЯ / STRATEGY SESSION / SCENARY

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Колбасов Виктор Иванович

Рассматривается методология сценарного планирования как один из современных способов разработки стратегии предприятия на 5-10 лет. Обосновывается актуальность и эффективность использования сценарного метода, а также приводится обзор возможных трудностей его применения. Представлен и краткий анализ основных школ сценарного планирования .

Scenary Planning as Efficient Method of Strategy Development

Article considers methodology of scenary planning as one of modern method of enterprise strategy development for 5-10 years. Applicability and efficiency of scenary method utilization are settled. The survey of possible difficulties of its application is made. Short analysis of main scenary planning schools is presented.

Текст научной работы на тему «Сценарное планирование как эффективный метод разработки стратегии»

сценарное планирование как эффективный

метод разработки стратегии

_Ключевые слова: планирование, сценарий, стратегия, сценарное пла-

_нирование, внешняя среда предприятия, будущие тенденции, стратеги_ческая сессия

Колбасов Виктор Иванович

соискатель кафедры корпоративного управления Высшей школы корпоративного управления, Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ, г. Москва director@arakis.ru

Сценарное планирование — это один из наиболее эффективных инструментов стратегического управления, которое особенно интенсивно развивается в последние годы.

Исторически сценарии возникли примерно 30 лет назад в качестве альтернативы одновариантных прогнозов будущего развития конкретных компаний.

Основным принципом сценарного планирования является принцип «извне-внутрь». Что позволяет мыслить категориями будущего и неопределенности, находить интересные решения, лидирующие стратегии и создавать устойчивость организации. Применение данного метода позволит создать эффективную стратегию для предприятия, изменить взгляд топ-менеджеров компании на бизнес, объединить взгляды ведущих сотрудников компании на ее деятельность.

Он позволит избежать многих ошибок, неизбежно возникающих при разработке стратегии классическим методом. Все топ-менеджеры компаний казалось бы неплохо осведомлены о происходящих в мире, стране, регионе или отрасли изменениях. Однако, как показывает практика, мы недостаточ-

еативная экономика, 2012, № 8

но изучаем внешнюю среду организации, тенденции рынка, в особенности будущие. Да, мы знаем о происходящих изменениях. Но не осознаем их, не понимаем конкретных последствий определенного процесса.

Тогда логически возникает вопрос: а почему мы уделяем изучению тенденции и будущего такое незначительное внимание? Ответ достаточно прост -потому что нет инструментов определения будущих тенденций и условий, в которых окажется компания через 7-10 лет.

Разрабатывая стратегию, руководители, в силу разных причин уделяют мало внимания оценке тенденций и будущих ситуаций [1]. Стратегическая сессия имеет определенные временные рамки, в которых упор сделан на выявление сильных/слабых сторон организации, а также возможностей/угроз в основном, внутри отрасли. Наблюдение за турбулентной внешней средой ведется по остаточному принципу.

Успех заключен в гибкости

Одним из самых распространенных приемов классической модели создания стратегии является РЕБТ-анализ, его результаты позволяют оценить внешнюю экономическую ситуацию, складывающуюся в сфере производства и коммерческой деятельности, и выявить главные силы влияния на бизнес в будущем.

Сильной стороной этого анализа является простота применения: практически любой человек или любая компания способны его провести. Но именно в этом и скрыта его слабость. Процесс осмысления использует последовательную логику рассмотрения тенденций достаточно простым способом. Увидели тенденции, оценили и отобрали из них наиболее мощные по степени влияния на бизнес, которые затем учли в 8″№ОТ-анализе при выработке стратегий. Но все ли увидели, все ли правильно оценили? Каким образом это можно проверить? Какие скрытые силы стоят за ключевыми тенденциями? Как это можно отслеживать? Сформировалось ли в умах участников стратегической сессии устойчивое видение будущего? Одной из причин низкой эффективности этих стратегий можно назвать отсутствие достаточно глубокой проработки понимания будущих тенденций. Не закладывается стратегическая гибкость

мы недостаточно изучаем внешнюю

организации на длинный период времени. Ведь для достижения успеха в нестабильной и сложной обстановке крайне важны адаптивность и скорость. Инструментом создания этой гибкости может служить методология сценарного планирования.

Грядущее в вариантах

Сценарии — это описание картины будущего, состоящей из согласованных, логически взаимоувязанных событий и последовательности шагов, с определенной вероятностью ведущих к прогнозируемому конечному состоянию (образу организации в будущем) [2]. Сценарии содержат в основном качественное описание, но и отдельные количественные оценки часто находят в них отражение. Именно этим они и отличаются от обычных прогнозов, где основой служат количественные показатели. Сценарии развития разрабатываются для отраслей, организации в целом и их стратегических хозяйственных подразделений, функциональных зон деятельности, важнейших факторов окружающей среды, рынков [2]. Методика сценарного планирова-особенно актуальна при определении миссии и лей организации, составлении бизнес-стратегии 10 или даже 20 лет вперед: современные технологии и тенденции теряют значение, а новые достиже-

ия и возможности выходят на первый план. Необходимость написания не одного, а нескольких сценариев объясняется необходимостью наличия альтернативности выбора, это дает возможность руководителям организаций взглянуть на возможные картины будущего с разных точек зрения, оценить возможные последствия выбора того или иного сценария. В этом и состоит цель сценарного метода — в отражении разных картин будущего и возможных путей его развития. До последнего времени методологию «сценариев будущего» использовали исключительно крупные организации, в том числе в различных областях науки, техники и экономики [4]. В настоящее же время применение сценарного планирования получает все большее развитие, его начинают применять в планировании деятельности и средние организации, однако такое применение сценарного подхода не является системным, скорее, он используется от случая к случаю.

ивная экономика, 2012, № 8

Школы и методики

Существует несколько школ сценарного планирования. Наиболее известными среди них являются подходы Global business network (GBN) [4], SAMI Consulting [4], SRI Consulting Business intelligence [4], TAIDA [5], STRATX, EC, French School, Futures Group, Арлингтонский институт. Есть общие положения и принципы, которые разделяют большинство специалистов сценарного планирования:

1. Будущее является неопределенным и труднопредсказуемым в большинстве случаев.

2. Для снижения уровня неопределенности необходимо строить сценарии возможного развития событий.

3. Стратегия компании должна быть работоспособной и приносящей хотя бы небольшой успех при любом варианте будущего (сценарии).

4. Должны разрабатываться система мониторинга окружающей среды и краткие планы действий, на случай если события начнут развиваться по тому или иному сценарию.

Наиболее известные методики (Global business network (GBN), SAMI Consulting, SRI Consulting Business intelligence, TAIDA) являются очень схожими. Каждая из них состоит из своего набора этапов, но в общем можно выделить подготовительную стадию сценарного планирования, на которой формируется цель построения сценария, тот самый конкретный вопрос, на который и предстоит ответить проекту. Здесь же целесообразно определить цели и направленности сценарного планирования, от них во многом будут зависеть необходимые методы написания сценария. Далее следует этап анализа внешней среды, которому уделяется большое внимание, а также внимание уделяется распознаванию ранних признаков будущих изменений путем использования различных методов изучения тенденций внешней среды. Работа в команде на данном этапе является наиболее эффективной. Анализ лучше начать с определения бизнес-интересов организации, а после этого перейти к анализу параметров внешней среды. На основе анализа внешней среды определяются две самые сильные неопределенности и разрабатываются четыре сценария.

Этап разработки стратегии реализуется в соответствии с составленными сценариями. Вклад сце-

для достижения успеха в нестабильной и сложной обстановке крайне важны адаптивность и скорость; инструментом создания этой гибкости может служить методология сценарного планирования

сценарного подхода _не является

системным, скорее, он используется от лучая к случаю

нарного планирования в дальнейшую разработку стратегии состоит в том, что сценарный метод помогает разработать набор стратегий, способствующий достижению лучшего результата. В частности, сценарное планирование позволяет выстроить защиту организации от основных угроз внешней среды.

Стадия последующего контроля изменений во внешней среде и корректировки стратегии предусматривает разработку системы индикаторов, позволяющих своевременно выявлять развитие тех или иных тенденций и изменений во внешнем окружении. Кроме того, на этом этапе целесообразно составить систему индикаторов уже пройденного пути.

Инструментарий методики и трудности ее применения

Руководителям компаний, модераторам перед проведением стратегической сессии следует тщательно продумать необходимость применения тех или иных инструментов сценарного планирования и стратегического менеджмента. Их отличают нюансы, тонкости применения в стратегической сессии. этому самой важной частью сценарного плани-

вания является подготовительный этап. От созда-_____определенных рамок для стратегической группы зависит более 50% процентов эффективности сессии. Необходимо до начала сессии:

1. Выделить стоящие перед организацией проблемы.

2. Подобрать участников сессии.

3. Определить бюджет времени.

4. Пригласить экспертов рынка.

Если говорить о трудностях применения сценарного метода, то они индивидуальны для каждой отдельной отрасли и каждого отдельного предприятия, однако можно выделить наиболее общие из них: 1. Ограниченность бюджета времени. Участники сессий не успевают осознать, переварить поток обрушившейся информации. Человеку необходимо отвлечься для усвоения информации, мозг должен отдохнуть и найти решение. Создание духа доверия и уважения. В книге Джины Даниэль Дак «Монстр перемен. Причины успеха и провала организационных преобразований» пишется о том, что многие люди достаточно сложно переносят друг друга.

экономика, 2012, № 8

И показывается важность умения оценивать людей через их профессиональные качества.

2. Конкретность и ясность аргументов. В процессе исследования давление большого объема информации заставляет участников менять точку зрения на разные факторы, и они начинают путаться.

3. Фиксация определений, понятий и названий факторов. Участники начинают подменять понятия, применять удобные для себя формулировки, забывать о принятых ранее решениях. Необходимо предоставлять наглядную фиксированную информацию прошлых сессий для принятия последующих решений.

4. Руководитель проекта должен понимать согласованность целей всех участников стратегической сессии.

5. Эмоции участников сессии. Когда пройден нелегкий путь и найдено решение, чувствуешь удовлетворение от проделанной работы. Но сам период стратегических поисков сопровождается высоким уровнем стресса. Причиной тому является количество совершенных ошибок к данному моменту, ощущение собственной непрозорливости и т.д. И только здоровый оптимизм и вера в здравый смысл помогают быть объективными.

6. Умение упрощать ситуацию. Большое количество сценариев заставляет информацию расплываться в сознании участников. Поэтому полезно с помощью приведенных инструментов упрощать ситуацию для анализа, постоянно задавая себе вопрос: что движет данными факторами или тенденциями? Что возможно опустить при рассмотрении сценариев. Ну и последнее, что нужно сказать о процессе сценарного планирования — это то, что необходимо соблюдать правило «мыслить-делать». И не отступаться ни при каких обстоятельствах.

Сценарный метод представляет собой перспективную и динамично развивающуюся методологию стратегического планирования, его применение хоть и сопряжено с определенными трудностями и требует больших усилий по сравнению с классическим методом построения стратегии, однако оно оправдывает себя, позволяет найти свежие решения и идеи и быть на шаг впереди конкурентов.

1. Докукина АА Подход открытых инноваций в современных бизнес-стратегиях // Российское предпринимательство. — 2012. — № 6 (204). — с. 18-27. -http://www.creativeconomy.ru/articles/22362/

2. Иванов С.Е. Сценарная модель стратегического взаимодействия. // Экономика России: основные направления совершенствования [Электронный ресурс] // http://www.cfin.ru/bandurin/article/ sbrn05/11.shtml.

3. Линдгрен М., Бандхольд Х. Сценарное планирование. Связь между прошлым и будущим [Текст]. — М.: Олимп-Бизнес, 2009.

4. Ригланд Дж. Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии [Текст]. — М.: Вильямс, 2008.

5. Шварц П. Ваше официальное будущее [Текст]. — М.: АСТ, 2007.

Viktor I. Kolbasov

Degree-seeking Student, Chair of Corporate Management, Graduate School of Corporate Management of Academy of National Economy, Russian Presidential Academy of National Economy and Public Administration.

Scenary Planning as Efficient Method of Strategy Development

Keywords: planning, scenary, strategy, scenary planning, outside environment of enterprise, future tendencies, strategy session

Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии

КУПИТЬ КНИГУ - Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии

Примечание: относительно приобретения книг просим обращаться в соответствующие интернет-магазины либо издательства.

Название: Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
Автор(ы): Джилл Рингланд
Издательство: «ИД «Вильямс»», — 2007

История планирования сценариев богата разнообразными событиями. На протяжении многих столетий люди пытаются принимать решения, касающиеся дня сегодняшнего, изучая варианты своего завтра. Если бы завтрашний день был более предсказуемым, количество таких вариантов оказывалось бы весьма ограниченным, а решения, принимаемые на их основе, имели бы неплохие шансы оказаться разумными. Однако в наше время завидным постоянством отличаются лишь сами перемены. А в мире, где «правила игры» переписываются едва ли не ежедневно, планирование напоминает скорее гадание на кофейной гуще, а не принятие разумных и обоснованных решений. Сложные времена требуют мощных и эффективных инструментов.

Книга «Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии» даст вам в руки такие инструменты. Возможно, кому-то такой подход покажется слишком «футуристическим», а потому несерьезным, однако такое впечатление будет ошибочным.

Источник https://discovered.com.ua/management/scenarnoe-planirovanie/

Источник https://cyberleninka.ru/article/n/stsenarnoe-planirovanie-kak-effektivnyy-metod-razrabotki-strategii

Источник https://www.management.com.ua/books/view-books.php?id=533