Содержание
Стратегическое планирование в работе турфирмы
Взаимосвязь концепции маркетинга и стратегического планирования в туризме, его цели, задачи и основные этапы. Активизация роли стратегического маркетингового планирования в турфирме «Семь морей», изучение стратегических альтернатив и выбор наилучшей.
| Рубрика | Маркетинг, реклама и торговля |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 27.04.2010 |
| Размер файла | 43,3 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Глава 1 Теоретические основы стратегического маркетингового планирования
1.1 Взаимосвязь концепции маркетинга и стратегического планирования в туризме
1.2 Цели и задачи стратегического планирования в маркетинге
1.3 Этапы стратегического маркетингового планирования
Глава 2 Активизация роли стратегического маркетингового планирования в турфирме «Семь морей»
2.1 Общая характеристика предприятия
2.2 Анализ стратегического маркетингового планирования турфирмы
2.3 Совершенствование стратегического маркетингового планирования на предприятии
Планирование является важнейшей частью предпринимательской практики. Важность планирования выражена в афоризме: «Планировать или быть планируемым». Конечно, планирование — не всемогущий инструмент, не золотой ключик, способный открыть любую дверь. Однако серьезный подход к планированию создает основу для устойчивой и эффективной работы фирмы.
Планирование является естественной частью менеджмента. Его можно определить как умение предвидеть цели организации, результаты ее деятельности и ресурсы, необходимые для достижения определенных целей. Это первый и наиболее значимый этап процесса менеджмента.
Это не просто умение предусмотреть все необходимые действия. Это также способность предвидеть любые неожиданности, которые могут возникнуть, и уметь с ними справляться. Фирма не может полностью устранить риск в своей деятельности, но способна управлять им при помощи эффективного предвидения.
Как показала практика, применение планирования создает следующие важные преимущества:
— проясняет возникающие проблемы;
— улучшает координацию действий в организации;
— улучшает контроль в организации;
— создает предпосылки для повышения образовательной подготовки менеджеров;
— увеличивает возможности в обеспечении фирмы необходимой информацией.
Заманчиво было бы предположить, что планирование ведет к достижению фирмой большого экономического успеха. Некоторые специалисты по планированию пытаются найти конкретные примеры, которые могли бы проиллюстрировать такую взаимозависимость. Однако дальше отдельных предположений дело не идет. Напротив, как показывает опыт, быстрый рост и большой успех фирмы очень часто не связаны с формальным планированием, а скорее являются следствием предпринимательского таланта, энергичного и решительного руководства фирмой. Более того, многие предприятия начиняют применять планирование в тот период своего развития, когда уже прошел этап бурного роста, когда появляются проблемы в закреплении достигнутого успеха, обеспечении стабильности.
Стратегическое планирование и внедрение стратегии — это вид менеджмента, который требует квалифицированного подхода, серьезных разработок, ориентированных на долговременные и тактические цели предприятия и распределенных по времени их претворения. Объектами стратегического управления являются фирма в целом, ее структурные и функциональные подразделения.
Тема стратегического планирования, несомненно, является крайне актуальной, если учесть тот нехитрый факт, что без удачного планирования очень трудно получить ожидаемый результат и избежать разочарований. Следовательно, очень важно уделить данной теме достаточно внимания.
Степень разработанности данной проблемы сильно варьируется в зависимости от конкретного региона. Если на Западе важность данной темы давно не является секретом ни для кого и подробнейшим образом описывается в трудах известных авторов (Джон Боуэн, Филипп Котлер и др.), то в России в настоящее время многие турфирмы и предприятия сферы гостеприимства пренебрегают этим, вследствие чего и получается, что они терпят большие убытки. Автор выражает надежду, что подобное положение вещей временное и в скором времени предприниматели России последуют примеру своих западных коллег.
Цель данной курсовой работы состоит в том, чтобы показать читателю, насколько важно планирование в деятельности любого предприятия в какой бы то ни было сфере, а конкретно в нашем случае — в сфере туризма и гостеприимства. Исходя из этого, задачами являются раскрытие теоретической части предмета планирования и попытка показать на примере отдельной турфирмы, как этот процесс выглядит на практике, а также разбор ошибок в плане фирмы и варианты их исправления.
Объект исследования — кисловодская туристическая фирма «Семь морей», директор которой любезно предоставил в распоряжение автора все необходимые документы. Фирма основана в 2005 году и пока не имеет достаточного опыта в своей сфере, но имеются все предпосылки для дальнейшего ее развития.
Методологическая база исследований — это, прежде всего, Закон РФ «Об основах туристской деятельности в РФ» от 1996 г. с поправками от 05.02 2007 г., а также ряд нормативно-правовых актов, призванных контролировать деятельность предприятий в данной сфере.
Глава 1 Теоретические основы стратегического маркетингового планирования
1.1 Взаимосвязь концепции маркетинга и стратегического планирования в туризме
Маркетинг, как всякая система, имеет свои направления, методы и задачи реализации. Маркетинг в туризме имеет свои особенности, отличия от других отраслей, по той причине, что товар в сфере туризма — а именно, услуги — обладает определенными свойствами, называемыми «4 Н»: неосязаемость, неразрывность производства и потребления, непостоянство качества, неспособность к хранению. Естественно, что все это позволяет с уверенностью говорить, что маркетинг в туризме — не совсем тот маркетинг, что, скажем, в промышленности или какой-то другой отрасли.
Всемирная туристская организация выделяет три главные функции маркетинга в туризме:
1) установление контактов с туристами — ставит своей целью убедить их в том, что предполагаемое место отдыха и существующие там службы сервиса соответствуют ожиданиям клиентов;
2) развитие — предполагает проектирование нововведений, которые смогут обеспечить новые возможности для сбыта;
3) контроль — предусматривает анализ результатов деятельности по продвижению услуг на рынок и проверку того, насколько эти результаты отражают действительно полное и успешное использование имеющихся возможностей.
Направления маркетинга подразумевают проведение политики в области качества и ассортимента продукции, формирования цен, организации сбыта, коммуникаций. Методы, применяемые в маркетинге, обычно включают: учет, анализ, моделирование, прогнозирование и проектирование, корректировку.
Система маркетинга предполагает решение следующих задач: комплексное изучение рынка; выявление потенциального спроса и неудовлетворенных потребностей; планирование товарного ассортимента и цен; разработка мер для наиболее полного удовлетворения существующего спроса; планирование и осуществление сбыта; разработка мер по совершенствованию управления и организации производства.
Основным принципом маркетинга является ориентация конечных результатов производства на реальные требования и пожелания потребителей. Из этого вытекают следующие цели: надо знать рынок, всесторонне изучать состояние и динамику потребительского спроса на данный товар (услугу); максимально приспосабливать производство к требованиям рынка; воздействовать на рынок и потребительский спрос; обеспечить целевое управление всем процессом; ориентировать стратегию маркетинга на перспективу; и т.д.
Одна из основных целей маркетинга — установление максимально возможной планомерности и пропорциональности в деятельности предприятия, особенно в рамках его долгосрочных стратегических целей. При этом главная управленческая задача руководства состоит в том, чтобы уменьшить степень неопределенности и риска в хозяйственной деятельности и обеспечить концентрацию ресурсов на выбранных приоритетных направлениях развития. Реализация всех функций маркетинга практически невозможна без продуманного и всеобъемлющего планирования.
Планирование в маркетинге решает следующие задачи:
— определяет цели, основные принципы и критерии оценки самого процесса планирования;
— задает структуру и резервы планов, их взаимную связь;
— устанавливает исходные данные для планирования (состояние и перспективы развития рынка, прогноз изменений товарной структуры рынка и т.д.);
— определяет общую организацию процесса и рамки планирования.
Чтобы не начинать разговор сразу о планировании, автор считает нужным вкратце рассказать сначала о концепции реализации маркетинга вообще.
В соответствии с концепцией маркетинга вся деятельность фирмы должна осуществляться с постоянным учетом состояния рынка и основываться на точном знании нужд и потребностей потенциальных покупателей, их оценке и учете возможных изменений в будущем.
В зарубежной и отечественной теории и практике нет единого мнения и подхода относительно содержания и последовательности реализации концепции маркетинга. Если маркетинг в туризме рассматривается как система, то нужно исходить из того, что она содержит в себе определенные составные части.
Процесс маркетинговой деятельности начинается с анализа рыночных возможностей. Эта задача решается проведением комплекса маркетинговых исследований, результатом которых является анализ исходной ситуации и конкретные рекомендации по определению перспектив деятельности турфирмы с учетом наиболее привлекательных направлений вложений капитала.
Определение маркетинговых возможностей позволяет осуществить выбор наиболее перспективных целевых рынков туристской фирмы, чтобы не распылять маркетинговые усилия, работая на весь рынок, а сосредоточить их на удовлетворении потребностей определенных групп клиентов.
Выбор оптимальной маркетинговой стратегии обеспечивает установление максимально возможной планомерности в деятельности предприятия. Тем самым уменьшается степень риска и неопределенности в маркетинговой деятельности. Стратегии конкретизируются в программах.
Практическая реализация стратегии связана с выбором средств, обеспечивающих материализацию поставленных целей и задач. Поэтому важнейшее место в маркетинговой деятельности занимает разработка комплекса маркетинга. Это совокупность средств воздействия на потребителей целевого рынка с целью вызвать у них желаемую ответную реакцию. В этот комплекс входят: туристский продукт, цена, сбыт и коммуникации.
В последнее время часто выделяются еще несколько составляющих этого комплекса: персонал, его квалификация и обучение; процесс предоставления услуги; окружение.
Для обеспечения эффективности управления маркетингом требуется разработать его вспомогательные системы:
— маркетинговой информации — обеспечивает получение, систематизацию, оценку и использование сведений, характеризующих состояние внешней и внутренней среды турпредприятия. Без объективной, полной, актуальной информации невозможно принятие стратегических и оперативных решений;
— организации маркетинга — направлена на создание соответствующей организационной структуры предприятия, обеспечивающей реализацию маркетинговых мероприятий;
— маркетингового контроля — для постоянного слежения за выполнением маркетинговых стратегий и программ.
На практике технология реализации концепции маркетинга очень эластична. Она может менять и свою структуру, и место отдельных этапов в зависимости от особенностей предприятия, степени освоенности рынка, поставленных целей, задач и условий рынка. Однако все эти элементы взаимосвязаны, нельзя ни один из них исключить из системы, не нарушив ее целостности.
Структура управления (менеджмент) и стратегия фирмы устанавливаются еще на этапе ее создания. Управление туристским предприятием начинается с определения места предприятия на рынке, на основе чего принимаются решения по созданию или модификации продукта, методов его продвижения, структуры управления персоналом.
Важно найти свою нишу на рынке, которая соответствует вашим возможностям и еще не заполнена конкурентами. Необходимо предусмотреть и просчитать все возможные стороны ее деятельности, выявить генеральные пути ее развития, главные вопросы, проблемы и пути их решения.
Всякое предприятие индустрии гостеприимства создано для осуществления какой-либо цели: предоставить ночлег, развлечь и т.д. Специфическое направление его деятельности, или, проще, его цель, обычно ясна с самого начала. Но по прошествии определенного времени его управляющие могут потерять интерес к этой цели или сама цель может утратить свою актуальность в свете изменившихся условий рынка.
Миссия организации — это основная общая цель, четко выраженная причина ее существования. Конкретные цели вырабатываются для осуществления этой миссии. Значение миссии чрезвычайно велико. Выработанные на ее основе цели служат в качестве ориентиров критериев для всех последующих управленческих решений и деятельности всего персонала.
Некоторые предприниматели считают, что миссия коммерческого предприятия — получение прибыли. Сразу следует отметить, что такое понимание миссии не характерно для успешной деятельности в условиях рынка, оно рано или поздно ведет к банкротству.
Когда руководство начинает ощущать, что предприятие теряет свои ориентиры, оно должно возобновить поиски цели. Приходит время задать некоторые фундаментальные вопросы. Что представляет собой наше предприятие? Кто наши клиенты? Какие у них ценности? Каково будущее нашего предприятия? Каким оно должно быть? Все эти простые вопросы относятся к числу самых сложных, на которые компания должна дать ответы. Компании, которым удалось преуспеть в своем деле, постоянно поднимают их и отвечают на них вдумчиво и основательно.
Высшая цель, к осуществлению которой стремится компания, выкристаллизовывается исторически. У каждой компании есть своя история, в которой было все: цели, политика, неудачи и свершения. Компания не должна терять из виду свою прошлую историю.
Цели предприятия должны быть конкретными и измеримыми. Следует точно определять не только что нужно осуществить, но и когда должен быть достигнут результат. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Цель должна быть достижимой.
Компания излагает свои высшие цели в особой декларации и доводит ее до сведения своих менеджеров, служащих, и зачастую, клиентов и широкой публики. Хорошо написанная декларация о главной цели (миссии), которую ставит перед собой компания, служит сплочению коллектива, определяет цель и направление деятельности, вселяет в его членов уверенность в свои возможности. Создать подобную письменную декларацию нелегко. Иногда на это уходит год или даже два, чтобы подготовить текст, в котором бы удовлетворительно излагались высшие цели предприятия.
Подобная декларация должна отвечать определенным требованиям, в частности, быть лаконичной, сосредоточенной на ограниченном количестве поставленных целей. Она должна описывать некоторые наиболее важные диапазоны, в которых компании предстоит работать:
— отраслевой диапазон. Некоторые компании оперируют лишь в одной отрасли, другие — в ряде смежных отраслей.
— диапазон товаров и сферы их применения.
— диапазон компетенции — технологические и прочие главные сферы компетенции, которые компания сможет освоить и внедрить.
— рыночный диапазон с указанием его сегментов — тип рынка или клиентов, которые компания намерена обслуживать.
— вертикальный диапазон — это уровни, начиная с поставки сырья и заканчивая готовым продуктом, на которых компания намерена работать.
— географический диапазон — районы, страны или регионы, в которых будет работать корпорация.
Декларация об основных целях фирмы должна иметь стимулирующее воздействие. Служащим необходимо чувствовать, что их работа значима и помогает людям жить. Цель декларации — дать компании направление на следующие 10-20 лет. Документы такого рода не переписываются каждые несколько лет, чтобы подстроиться под причуды экономики страны. С другой стороны, необходимо отказаться от поставленных целей и выдвинуть новые, если прежние уже не определяют оптимального пути развития компании.
1.2 Цели и задачи стратегического планирования в маркетинге
Итак, можно представить структуру концепции маркетинга в таком виде:
1. Анализ рыночных возможностей
2. Определение перспективного целевого рынка
3. Выбор маркетинговой стратегии
4. Разработка комплекса маркетинга
5. Разработка вспомогательных систем маркетинга
Нас интересует третий элемент — стратегия, и конкретно — стратегическое планирование, без которого невозможно представить деятельность любой более или менее успешной фирмы в любой отрасли производства.
Современное стратегическое планирование является инструментом управления, помогающим высшему управленческому персоналу предприятия принимать основополагающие решения.
В рамках стратегического планирования решаются четыре основные задачи: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и формирование стратегической организационной культуры.
В общем можно сказать, что для того, чтобы разработать эффективный стратегический план, разработчики должны хорошо изучить и ориентироваться как во внутренней среде предприятия, так и внешней, просчитать все возможные варианты развития событий, возможные проблемы и пути их решения.
После установления своей миссии и целей руководство должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является анализ внешней среды.
Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана оценивают внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Оценивают по трем параметрам:
1) изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии;
2) факторы, которые представляют угрозу для текущей стратегии фирмы;
3) факторы, которые определяют новые возможности достижения целей предприятия.
Для оценки этих угроз и возможностей необходимы ответы на три конкретных вопроса:
— в каком положении находится предприятие?
— в каком положении должно находиться предприятие в будущем?
— что нужно сделать, чтобы предприятие заняло это положение?
Угрозы и возможности обычно можно выделить в семь областей: экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение.
Текущее и прогнозируемое состояние экономики может иметь решающее значение для организации. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно отслеживаться и оцениваться. Каждый из этих факторов (например, уровень инфляции или дефляции, курсы валют, уровень жизни населения) может представлять угрозу или новую возможность для фирмы.
Руководство должно следить за нормативными документами местных муниципальных, региональных властей и федерального правительства, за соглашениями по тарифам и торговле.
Изменчивая рыночная внешняя среда представляет собой область постоянного внимания организаций. К факторам, требующим анализа, относятся изменяющиеся демографические условия, легкость (трудность) проникновения на рынок, уровень конкуренции в отрасли.
Изменения в технологической внешней среде могут поставить организацию в безнадежное, проигрышное конкурентное положение. Анализ этой среды должен учитывать изменения в технологии производства, применения компьютеров, успехи связи. Не все организации быстро подвергаются воздействию научно-технического прогресса, но изменения могут наступить внезапно.
Большинство крупных фирм и тысячи мелких предприятий действуют на международном рынке. Руководство сегодня должно постоянно контролировать и оценивать изменения в этой обширной среде. Угрозы и возможности могут возникать в результате деятельности международных организаций, изменений валютных курсов, политической обстановки в странах.
Ни одна организация не может позволить себе игнорировать фактические и возможные реакции своих конкурентов. Необходимо предвидеть их действия. Анализ конкурентов должен включать в себя следующие элементы:
1) анализ будущих целей конкурентов;
2) оценка их текущей стратегии;
3) обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют предприятия;
4) углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.
Факторы социального поведения включают в себя меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества. К важным в настоящее время факторам относятся преобладающие в обществе чувства по отношению к предпринимательству, движение в защиту прав потребителей. Часто именно социальные факторы создают самые крупные проблемы для организации.
В результате анализа внешней среды необходимо создать перечень опасностей и возможностей, с которыми предприятие сталкивается в этой среде. После этого руководство должно провести оценку сильных и слабых сторон организации. Для успешного планирования необходимо иметь полное представление о существенных внешних проблемах и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации.
Управленческое обследование организации (можно сказать, что это анализ внутренней среды) представляет собой методичную оценку функциональных сфер предприятия для выявления его сильных и слабых сторон. В простейшем случае в обследование рекомендуется включить пять функций — маркетинг, финансы и бухгалтерский учет, человеческие ресурсы, а также культура и образ организации.
При обследовании функции маркетинга выделяют семь областей для анализа и исследования:
1) доля рынка и конкурентоспособность;
2) разнообразие и качество ассортимента товаров и услуг;
3) рыночная демографическая статистика;
4) рыночные исследования и разработки;
5) предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов;
6) эффективный сбыт, реклама и продвижение товара;
Финансы и бухгалтерский учет. Анализ финансового состояния — процедура обязательная. Он может принести пользу благополучно развивающемуся предприятию и содействовать повышению эффективности процесса стратегического планирования; может выявить уже имеющиеся и потенциальные внутренние слабости в организации.
Производство. Важным для развития фирмы является непрерывный анализ управления операциями, которые в узком смысле можно назвать производством. В ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями необходимо ответить на такие вопросы, как: может ли предприятие производить товары или услуги с более низкими издержками по сравнению с конкурентами? Доступны ли новые материалы и комплектующие? Можно ли снизить материальные запасы и время реализации заказов? Может ли предприятие обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать конкуренты?
Человеческие ресурсы. Истоки большинства проблем предприятий сосредоточены в их персонале, в людях. Если организация обладает квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо мотивированными целями, она в состоянии следовать различным альтернативным стратегиям. В противном случае вероятность успеха мала. В начале следует изменить кадровую политику.
Культура и образ организации. Эти нетрадиционные для многих отраслей факторы имеют решающее значение для успешной деятельности организации в долгосрочной организации.
Атмосфера или климат в организации называются культурой организации. Она отражает преобладающие обычаи, нравы и ожидания в организации. Имидж, образ организации как внутри, так и вне ее относится к тому впечатлению, которое создается ею с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения в целом. Культура и образ организации подкрепляются или ослабляются ее репутацией.
В рамках стратегического маркетингового планирования различают ряд уровней:
— планирование целей предприятия;
— разработка альтернативных стратегий;
— выбор и оценка стратегии;
— разработка программы маркетинга;
Ситуационный анализ — всесторонний анализ текущей деятельности предприятия. Это «внутренняя ревизия» фирмы, которую проводят 1 — 2 раза в год. Этот анализ выявляет возможности и угрозы во внешней маркетинговой среде, а также сильные и слабые стороны предприятия. После того как конкретный список возможностей и угроз, сильных и слабых сторон составлен, необходимо установить взаимосвязь между ними. Это позволит выделить маркетинговые возможности фирмы.
Под маркетинговыми возможностями следует понимать привлекательные направления маркетинговых усилий предприятия, на которых оно может добиться конкурентных преимуществ.
Конкурентные преимущества — это те материальные и нематериальные активы, а также сферы деятельности, которые стратегически важны для туристского предприятия и позволяют ему побеждать в конкурентной борьбе. Конкурентными преимуществами в сфере туризма могут быть: известное имя, высокое качество услуг, действенная реклама и т.д.
Для определения конкурентных преимуществ широко применяется метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: Strength, Weaknesses, Opportunities, Threats — сила, слабости, возможности, угрозы). Метод предусматривает использование матрицы SWOT (табл. 1)..
Матрица SWOT (табл. 1)
Наиболее благоприятные маркетинговые возможности открывает поле «СИВ», позволяющее использовать сильные стороны предприятия, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Поле «СЛВ» позволяет за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся у предприятия слабости. Возможность использования сил предприятия для устранения угроз предполагает поле «СИУ». И наконец, чрезвычайно непривлекательно и даже опасно поле «СЛУ», для которого характерны слабость позиций предприятия и надвигающиеся угрозы.
Используя матрицу, следует учитывать, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Например, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент.
В процессе анализа выявляются факторы отличительной компетенции компании, т.е. то, что компания делает лучше конкурентов. При этом необходимо определить, к чему относятся эти отличия — к силе или слабости компании. Затем проводится анализ затрат и оценка конкурентной позиции компании.
Ситуационный анализ основывается на результатах маркетинговых исследований. Их проведением достигается выявление рыночных возможностей предприятия.
На втором этапе стратегического маркетингового планирования осуществляется выработка целей предприятия. Маркетинговые цели предприятия должны быть конкретными и измеримыми; достижимыми; ориентированными во времени; избирательными; должны формулироваться при участии персонала.
Виды целей туристского предприятия:
— экономические — увеличение объема продаж, доли рынка, прибыли, конкурентоспособное лидерство;
— «эгоистические» — престиж, имидж, высокая репутация;
— социальные — социальный туризм, социальные программы, спонсорство.
При разработке альтернативных стратегий целесообразно использовать матрицу «продукт — рынок» (табл. 2)
Табл. 2 Матрица «Продукт — рынок»
Стратегия глубокого проникновения на рынок рекомендуется, когда фирма работает с уже достаточно известным туристским продуктом на существующем рынке. Она эффективна, когда рынок растет или еще не насыщен. Стратегия направлена на увеличение объема продаж путем интенсивной рекламы, разнообразных форм стимулирования сбыта и продажи.
Стратегия разработки рынка должна дать эффект за счет выявления новых элементов рынка, где спрос был бы достаточным для продажи существующих продуктов и получения запланированной прибыли.
Стратегия диверсификации используется при необходимости расширения сфер деятельности предприятия. Это проявляется в предложении новых туристских продуктов для новых рынков.
Стратегия разработки продукта может применяться, если фирма имеет большие ресурсы и не желает рисковать.
После определения места туристских продуктов в системе координат «рост объема продаж — относительная доля рынка» необходимо выбрать для каждого из них стратегию маркетинга. В маркетинговой практике известны три основных вида стратегий в зависимости от занимаемой доли на рынке (табл.3).
Выбор стратегии в зависимости от доли рынка (табл. 3)
Завоевание или расширение
Сохранение имеющейся доли
Стратегия атакующая предлагает активную позицию фирмы на рынке и преследует цель завоевать и расширить рыночную долю. Использование этой стратегии целесообразно в случаях, когда внедряется новый продукт или фирмы-конкуренты теряют свои позиции и появляется шанс при относительно небольших рыночных затратах увеличить свою рыночную долю.
Оборонительная позиция предполагает сохранение фирмой имеющихся позиций на рынке. Она может быть использована при удовлетворительной позиции турфирмы или в случае, когда фирма опасается проводить атакующую стратегию из-за возможных сильных мер со стороны конкурентов.
Стратегия отступления, как правило, является вынужденной, а не сознательно выбираемой.
Также можно говорить о следующих видах маркетинга на рынке:
1) стратегия массового маркетинга — внимание и усилия сосредоточены на том, чтобы предлагать продукты, которые могут быть положительно восприняты как можно большим кругом потребителей;
2) стратегия дифференцированного маркетинга — предприятие предлагает различные услуги и товары, отличающиеся чем-либо от продуктов конкурентов, что позволяет удовлетворять запросы различных групп людей;
3) стратегия концентрированного маркетинга — фирма концентрирует свои усилия на одном или нескольких сегментах рынка и предлагает продукты в расчете на удовлетворение запросов именно этой группы потребителей.
Самой безопасной и стабильной с точки зрения стратегических успехов можно считать второй вид маркетинга.
Оценка выбранной стратегии осуществляется по критериям ее соответствия: целям предприятия, состоянию и требованиям внешней маркетинговой среды, потенциалу и возможностям предприятия, степени риска.
Изучение стратегических альтернатив.
Обычно считают, что перед руководством предприятия стоят четыре основные стратегические альтернативы. Это ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий.
Ограниченный рост. Часто считают, что для этой стратегии характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Руководство в общем-то не любит перемен. Но в результате такого выбора может иметь место замаскированный инфляцией спад.
Для успешно действующих предприятий стратегия ограниченного роста — это вынужденная стратегия, для которой характерен рост производства и реализации, темпы которого не превышают темпов экономического роста в мировом сообществе.
Рост. Часто считают, что стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Общество всегда рассматривало рост как благотворное явление. Акционеры в развитых странах рассматривают рост предприятий как непосредственный прирост благосостояния и в меньшей мере обращают внимание на текущую прибыль. Рост может быть внутренним или внешним и может приводить к объединению фирм в никак не связанных отраслях.
Сокращение. Альтернативой, которую иногда вынуждены выбирать руководители, является стратегия сокращения. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Сокращение может быть необходимо для рационализации и переориентации деятельности.
Сочетание представляет собой объединение трех предыдущих стратегий.
Следует иметь в виду, что выбранная стратегия определяет все сферы деятельности предприятия — от организации снабжения и работы отдела снабжения до формирования учетной политики и работы бухгалтерии.
Простая методика, позволяющая осознанно осуществлять выбор, предложена по результатам обследования сотен предприятий Бостонской консультативной группой. По этой методике при анализе хозяйственного портфеля проводится сравнение их по доле рынка и темпам роста реализации. Методику характеризует матрица, приведенная в табл. 4
Табл. 4 Матрица Бостонской консультативной группы
2. Товары «звезды»
1. Товары «с вопросом»
3. Товары «коровы»
4. Товары «собаки»
Для каждой группы товаров предпочтительно выбирать стратегию, соответствующую этапу жизненного цикла товара. Например, для «звезд» предпочтительна стратегия роста, для «коров» — ограниченного роста.
На стратегический выбор влияют разные факторы:
1) Риск. Он неизбежен, но очень высокая степень его недопустима.
2) Стереотип прошлых стратегий.
3) Давление владельцев. Весьма часто владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы.
4) Фактор времени. Реализация хорошей в принципе стратегии в неудачный момент может привести к развалу организации.
Разработка программы маркетинга.
Для выбранной стратегии разрабатывается программа маркетинга, которая дает ответы на вопросы: что будет сделано; когда; где; кем; какие для этого необходимы средства.
Суть подобных программ типичная. В начале программы освещаются итоги деятельности предприятия за предыдущий период. Затем приводится краткий анализ и прогноз отобранного в результате маркетинговых исследований целевого рынка. Далее указываются основная цель или цели фирмы на последующий планируемый период деятельности, а также основные глобальные направления выбранной маркетинговой стратегии. Наибольшую часть программы занимает описание инструментария и способов реализации поставленных стратегических целей, т.е. набор конкретных маркетинговых мероприятий по реализации частных конкретных стратегий комплекса маркетинга: продуктовой, ценовой, сбытовой и коммуникационной стратегий.
В большинстве маркетинговых программ указываются содержание и план маркетинговых исследований, методика информационного обеспечения, определяются потребности в ресурсах.
В заключительной части программы дается предварительная оценка эффективности программы, предусматриваются меры по контролю за ходом ее выполнения, а также приводится расчет бюджета маркетинга.
Бюджет маркетинга
В практике маркетинга используются различные методы формирования бюджета. Однако ясно, что ни один из них не является универсальным и совершенным.
Финансирование «от возможностей» осуществляется по принципу «сколько вы сможете выделить». При таком подходе на долю маркетинга обычно приходится лишь то, что остается (если что-то остается) после удовлетворения других сфер деятельности предприятия. Данный метод применяется многими фирмами, хотя его несовершенство очевидно с первого взгляда.
Метод «фиксированного процента» основан на отчислении определенной доли от предыдущего или предполагаемого объема продаж. Этот метод достаточно прост и часто применяется на практике. Однако он наименее логичен, поскольку ставит причину (маркетинг) в зависимость от следствия (объема продаж).
Метод «соответствия конкуренту» предполагает учет практики и уровня затрат на маркетинг конкурирующих фирм с поправкой на соотношение в силах и долю на рынке. Этот метод дает возможность использования коллективного опыта, однако не отличается устойчивой оптимальностью.
Метод максимальных расходов предполагает, что на маркетинг необходимо расходовать как можно больше средств. При всей видимой «прогрессивности» такого подхода его слабость — в пренебрежении способами оптимизации расходов.
Метод на основе целей и задач требует стройной системы четко сформулированных целей и задач. Суть метода сводится к подсчету затрат, которые предстоит произвести в рамках определенных маркетинговых мероприятий, обеспечивающих достижение соответствующих целей.
Метод учета программы маркетинга предполагает тщательный учет издержек на достижение конкретных целей, но не самих по себе, а в сравнении с затратами при других возможных комбинациях средств маркетинга.
Принимая во внимание недостатки каждого из методов, следует отметить, что наиболее обоснован будет бюджет, составленный на основе интегрированного подхода с использованием отдельных элементов всех рассмотренных методов.
Определяя бюджет, необходимо не только подсчитать общие расходы, но и распределить их как по основным направлениям маркетинговой деятельности (маркетинговые исследования, разработка продуктов, реклама, стимулирование сбыта и др.), так и внутри их.
Стратегические хозяйственные подразделения.
Для решения основных задач, избранных на основе выбора стратегии, предприятие реорганизуется, его структура преобразуется в полном соответствии с поставленными задачами. Для решения каждой задачи создается стратегическое хозяйственное подразделение (СХП) — самостоятельное отделение или подразделение, отвечающее за ассортиментную группу или какой-либо вид деятельности в рамках организации, с концентрацией на конкретном рынке и управляющим, наделенным полной ответственностью за объединение всех функций в стратегию решения задачи. СХП — это основные организационные элементы, обеспечивающие реализацию стратегического плана. Каждый из них имеет следующие общие характеристики: конкретную ориентацию; точный целевой рынок; одного из руководителей предприятия о главе; контроль над своими ресурсами; собственную стратегию; четко обозначенных конкурентов; явное отличительное преимущество. Все основные хозяйственные функции — производство, финансирование, маркетинг осуществляются СХП самостоятельно, но управляются руководителем данного СХП.
Сколько необходимо СХП, в какой форме они должны функционировать, зависит от задачи организации, ее ресурсов и готовности высшего руководства делегировать полномочия.
Разработка коммуникационной стратегии.
Коммуникация — это процесс обмена информацией между двумя и более людьми. Значимость коммуникации в деятельности предприятия в сфере туризма трудно переоценить, так как именно она является источником и носителем информации для потребителя, средством осознанного воздействия на рынок, а также инструментом повышения эффективности маркетинговой деятельности.
Комплекс маркетинговых коммуникаций — это система мероприятий, направленных на установление и поддержание определенных взаимоотношений предприятия с адресатом коммуникации. В него входят четыре компонента: 1) личная продажа; 2) стимулирование сбыта; 3) связь с общественностью; 4) реклама. У каждого из этих компонентов есть свои достоинства и недостатки, так что не стоит надеяться решить проблему при помощи только, скажем, умелой рекламы или пиара.
Коммуникационная стратегия — это программа мероприятий по достижению коммуникационных целей, разработанная на основе принятой в предприятии общей стратегии маркетинга.
Этапы разработки коммуникационной стратегии:
1) определение адресата (действующие и потенциальные потребители; сотрудники самой фирмы; производители туруслуг);
2) установление целей коммуникаций (создание осведомленности; предоставление необходимой информации; создание положительного имиджа; увеличение объема продаж);
3) выбор структуры комплекса коммуникаций.
Глава 2.Стратегический план турпредприятия «Семь морей» (г.Кисловодск)
Для рассмотрения на практике положений данной курсовой работы автор взял как пример работу туристической фирмы «Семь морей», офис которой находится в городе Кисловодск.
Фирма — туроператор, основана в 2005 году тремя партнерами, которые на данный момент владеют большинством акций предприятия. Организационно-правовая форма — общество с ограниченной ответственностью.
Фирма занимается формированием и реализацией туров в Европу, Северную Африку и Южную Америку, при этом первые два региона — это поле для относительно привычного туризма, приносящие стабильную прибыль, в то время как туры в Южную Америку — это пока не освоенная конкурентами ниша туристического рынка.
Основным целевым рынком был выбран молодежный (возраст 18-35); есть возможность организовывать экстремальные и спортивные туры. Предоставляются разнообразные экскурсии, пляжные туры. Дешевизна туров достигается за счет сокращения расходов на сверхкомфортабельные номера в отелях и других местах размещения туристов; данный ход предпринят после оценки перспектив целевого рынка и вывода, что молодежь в основном стремится познать мир, при этом затратив как можно меньше денег, и не особенно стремится к излишнему комфорту.
Вся Европа поделена на 4 зоны: Юг, Восток, Север, Запад. Для каждой зоны фирма разработала наряду с общими специальные предложения. Например, для зоны Север возможны спецтуры «Снежное удовольствие» и «Слалом-Профи»; для Востока и Запада — очень популярный во время пивных ярмарок тур, разработанный знатоком немецких традиций Сэмом — «Beer-тур», предлагающий туристам путешествие в три столицы — Вену, Прагу и Берлин.
Северная Африка — это в первую очередь Египет, Алжир, Марокко и Сенегал. Однако фирма несколько меняет отношение к стране пирамид и сфинкса, предлагая экзотическое сафари вдоль Нила. Как показала практика, этот тур становится весьма популярным, причем его выбирают как люди, не раз бывавшие в Египте, так и искатели приключений и экстрима. Это позволяет надеяться, что в недалеком будущем тур будет приносить фирме большую прибыль, чем сейчас, в момент его внедрения на рынок. Впрочем, никто не отменял и традиционный туризм «к пирамидам», тем более что компания пока находится в самом начале своего развития, и нелогично было бы отказываться от столь прибыльного направления. Доступны сафари-туры, а также путешествия вглубь пустыни с ночевкой, встречи с аборигенами и гонки на верблюдах. Спецпредложение с исторической изюминкой для Египта — «перенос» в прошлое, во времена фараонов; турист может сам на время стать правителем Египта — или же представлять кого-то из его противников. Подобные стилизованные представления очень популярны. В Марокко и Алжире подобные представления переносят желающих в некий выдуманный мир, в котором можно побыть кем-то другим в непередаваемой атмосфере пустыни и оазисов (тур «Оазис фантазии»).
А вот тур в Южную Америку — это абсолютно новое направление, экстремальное и опасное. Тур разработан совсем недавно, и большую роль в нем играют известные обитатели Амазонки — пираньи. Путешествие разделено на две части — «Буль-буль style» и «Пиранья Party». Туристу предлагается сам по себе небезопасный сплав по Амазонке (разумеется, в компании опытных проводников, прекрасно знакомых с местностью и особенностями флоры и фауны региона), а затем — небольшая авария и купание в реке, кишащей хищными рыбами. Естественно, все застраховано, и никто не бросит вас на растерзание, но — это интригует, а значит, будет пользоваться спросом. И действительно — тур разработан всего несколько месяцев назад, но спрос на него, пусть и маленький, все время растет.
Спортивное направление турфирмы дает шанс любителям спорта поддержать любимую команду или спортсмена, когда они играют на выезде. При этом предоставляются скидки, возможность обойтись без визы и достать билет на стадион даже на самый ожидаемый матч. Этим пользуются любители футбола (75%), тенниса, хоккея, гольфа. Подобные туры весьма популярны, при этом относительно недороги.
Турфирма предусматривает вариант накопления скидок, всевозможные льготы, и успешно пользуется девизом «Дешево — не значит плохо». За три года своего существования компания «Семь морей» зарекомендовала себя как надежного, всегда готового пойти на компромисс партнера и поставщика услуг.
Рассмотрим весь процесс работы фирмы, начиная с момента ее основания.
Сразу после оформления всех необходимых документов был начат процесс реализации концепции маркетинга.
Анализ рыночных возможностей предприятия начинается с проведения комплекса маркетинговых исследований:
1. Определение целей и задач исследования — во-первых, найти рыночную нишу, свободную от конкурентов; во-вторых, какой товар предлагать клиентам.
2. Отбор источников информации — анализ рынка существующих туристических услуг, социологические опросы.
3. Сбор информации
4. Анализ информации — понять, в какой нише рынка выгоднее всего организовать собственный бизнес, и сколько прибыли можно будет получать.
5. Представление результатов исследования — в виде отчета:
Отчет по маркетинговым исследованиям (выдержки).
Данный отчет показывает схему проведенных исследований, призванных показать состояние туристского рынка на сегодняшний день. В отчет включены рекомендации по разработке туров и улучшению положения фирмы на рынке.
В процессе исследования были использованы такие методологические приемы, как социологические опросы, наблюдения, эксперименты и имитационное моделирование, позволившее определить, какие туры будут пользоваться популярностью и приносить доход.
Результаты исследования позволяют с уверенностью сказать, что популярностью будут пользоваться как привычные людям туры в Египет или Францию, предлагающие тот же набор услуг, что и другие фирмы, так и абсолютно новые, разрабатываемые «с нуля» туры — в Южную Америку и по Нилу. Турфирма может использовать оба варианта.
Выбор наиболее перспективных целевых рынков — фирма решила сосредоточить усилия на молодежном секторе туристского рынка. Это сопряжено как с относительной дешевизной туров (что автоматически предполагает необходимость действовать по правильной стратегии, чтобы не стать банкротом), так и с довольно высокой степенью риска (так как молодежь обычно любит «погорячее»). Компания делает упор на недорогие отели (1-3 звезды), максимум познавательных и экстремальных туров, экскурсий.
Выбор оптимальной маркетинговой стратегии — здесь сказывается влияние того факта, что фирма использует как привычные маршруты по Европе, так и новые туры в Америку. Следовательно, существуют различные маркетинговые стратегии. Во-первых, это стратегия разработки продукта — фирма предлагает новые туристские услуги; во-вторых, стратегия развития рынка — фирма ищет новые сегменты рынка, где спрос будет достаточным для продажи существующих продуктов и получения запланированной прибыли.
Рассмотрим весь набор элементов стратегического планирования.
Ситуационный анализ с использованием матрицы SWOT показывает, что сильные стороны предприятия — это возможность быстрого расширения за счет использования новых туров, в отсутствие конкурентов. Слабость в том, что эти туры все еще не могут приносить стабильную и большую прибыль, так что предприятие по сути работает сейчас в убыток себе. Главная угроза таится в том, что конкуренты могут воспользоваться моментом слабости предприятия и перехватить клиентов благодаря более выгодным для них предложениям. Однако этого вполне можно избежать, если с самого начала не завышать цен и работать на перспективу, вначале даже без прибыли. Также в плюс фирме сыграет высокий уровень услуг, обслуживания, индивидуальный контакт со всеми клиентами, действенная реклама, грамотный менеджмент.
Планирование целей предприятия — фирма стремится занять устойчивое положение на рынке туруслуг, увеличивать постепенно занимаемую долю рынка, повышать престиж и известность предприятия. При этом очень важно не переборщить с установлением целей, стремясь получить все сразу — подобный подход чреват самыми печальными последствиями. Для фирмы важно не только разработать и внедрить туры, но и заполучить постоянных клиентов, 20% которых, как известно, приносят 80% прибыли. При этом обязательно высокое качество услуг, всегда и везде.
Разработка альтернативных стратегий — предприятие выбрало атакующий вид стратегии, потому что стремится завоевать рынок услуг. Основная цель здесь — достичь уровня оптимального сегмента, в котором 20% покупателей данного рынка приобретают примерно 80% услуг данной фирмы. Также используется стратегия дифференцированного маркетинга — компания предлагает продукт, отличающийся от услуг конкурентов и имеющий нечто неповторимое с точки зрения потребителей.
Выбор и оценка стратегии — при этом учитываются такие факторы, как конкурентные преимущества, цели фирмы, интересы руководства, квалификация персонала, финансовые ресурсы, временной фактор.
Разработка программы маркетинга — ответы на вопросы: что будет сделано? когда? где? кем? какие для этого необходимы средства?
При этом принимаются и программы маркетинговых мероприятий по компонентам комплекса маркетинга: продуктовая, ценовая, сбытовая и коммуникационная стратегии.
Бюджет маркетинга — желательно совмещать различные методы формирования бюджета, ни один из которых не является универсальным и совершенным. Один из основных выбранных методов — «фиксированного процента». Фирма приняла решение отчислять на нужды маркетинга 3% от объема продаж, однако при этом крайне важно не впадать в зависимость от объема продаж. Другой метод — на основе целей и задач, основанный на подсчете затрат, которые нужно произвести на отдельные маркетинговые мероприятия.
Однако не следует считать приведенные методы единственными используемыми в работе турфирмы. Успешный маркетинг невозможен без правильного расчета бюджета, и поэтому наиболее обоснован будет бюджет, составленный на основе интегрированного подхода с использованием всех методов формирования бюджета маркетинга.
Определяя бюджет, необходимо также распределить расходы по основным направлениям маркетинговой деятельности (исследования, разработка продуктов, реклама, стимулирование сбыта и т.д.).
Турфирма ориентируется на российский рынок. Так как основная часть россиян пока не в состоянии позволить себе дорогостоящие туры, предлагаемые предприятием туры хорошо подходят для российского рынка. Специальные предложения для любителей спорта — это отдельное направление, которое фирма планирует расширять, чтобы предоставить клиентам возможность побывать не только в Европе и Африке, но и в Азии, Америке и Австралии.
Итак, какие выводы можно сделать из всего вышесказанного?
Во-первых, никогда нельзя недооценивать значение маркетинга в целом для успешной деятельности любого предприятия. Это необходимое условие не только для получения стабильной прибыли, но и вообще существования на рынке услуг и успешной борьбы с конкурентами.
Стратегическое планирование в индустрии туризма
Планирование деятельности является наиболее важной функцией менеджмента. Данному вопросу посвящены работы ведущих специалистов, занимающихся проблемами управления в сфере услуг — Ф. Котлера, Р.Браймера [2], Д.Уокера, Чудновского А.Д., Карповой Г.А. и других. Американский специалист в области планирования туризма Эдвард Инскип предлагает рассматривать планирование как организацию будущего для достижения ряда определенных целей и задач [1].
В условиях ограниченных производственных ресурсов рыночное планирование их использования служит основой экономической свободы как производителей товаров и услуг, так и потребителей материальных благ. В процессе планирования обеспечивается необходимое равновесие между производством и потреблением продукции, величиной рыночного спроса на товары и услуги и объемом их предложения.
Пионерами разработки технологии планирования туризма в начале шестидесятых годов ХХ века были Франция и Великобритания. Сегодня успешное развитие туризма невозможно вне концепции устойчивого развития, предложенной Всемирным союзом охраны природы [1, 2, 4].
В сфере туризма специалистами Всемирной туристской организации сформулированы три основных принципа устойчивого развития:
— Экологическая устойчивость обеспечивает совместимость развития туризма с поддержанием базовых экологических процессов, биологического разнообразия и биологических ресурсов;
— Социально-культурная устойчивость обеспечивает развитие, совместимое с культурой, самобытностью и жизненными ценностями местного населения;
— Экономическая устойчивость обеспечивает экономическую эффективность развития туризма и такое положение, при котором избранный метод управления ресурсами дает возможность их использования будущими поколениями.
Стратегическое планирование в туризме осуществляется в диапазоне от макронационального и регионального до микролокального таким образом, чтобы каждый уровень фокусировался на разной степени детализации и проработки плановых решений, а также учитывал определенную специфику каждого уровня.
На международном уровне планируются в основном услуги по международным перевозкам, туры и потоки туристов по разным странам, международные маркетинговые стратегии и рекламные кампании.
На национальном уровне планирование заключается в том, чтобы обозначить и определить районы развития туризма, содержащие те или иные туристские достопримечательности, а также в выработке национальной туристской политики.
Местный (региональный) уровень планирования отличается детализацией и использует планы по землепользованию с отведением отдельных территорий для отелей и других видов размещения, туристских достопримечательностей, зон отдыха, парков, транспортных систем и других элементов инфраструктуры туризма.
Планирование на уровне участка — это детальной планирование местоположения и планировки зданий и построек, парковой зоны, ландшафтной архитектуры и организации инфраструктуры, используемых в туризме.
Стратегическое планирование развития туризма рассматривается как система подготовки, разработки и организации выполнения комплекса стратегических решений, направленных на обеспечение баланса интересов в решении проблем развития туризма, а также приращение и развитие туристского потенциала и конкурентных преимуществ региона, города, туристского объекта [1].
Особенности стратегического подхода к планированию развития туризма позволяют выделить следующие составляющие:
— Нацеленность на долговременную перспективу;
— Развитие цельного и интегрированного планирования, контролирующего процесс изменений через формирование долгосрочных целей туристского развития;
— Ориентация процесса принятия решений на развертывание имеющихся туристских ресурсов, которая во многом определяет курс будущего развития туризма.
Преимущества стратегического подхода проявляются в следующем:
1) регион и город заинтересованы в экономически эффективном использовании накопленного на туристских предприятиях потенциала для решения проблем своего комплексного развития;
2) совместная работа государственных, региональных структур и субъектов хозяйствования по выработке совместных инициатив в области туристского развития позволит установить и четко распределить роли и ответственность каждой из заинтересованных сторон;
3) стратегических подход предполагает оценку характера воздействия сферы туризма на окружающую, экономическую и социальную среды.
Для Крыма разработка региональной стратегии индустрии гостеприимства — важная и актуальная задача, которая позволит сбалансировать взаимоотношения между разными направлениями экономического и социального развития полуострова.
Осуществлять постановку и решение стратегических задач рекомендуется поэтапно. Каждый этап может быть охарактеризован определенным порядком туристской деятельности. На начальном этапе стратегическое планирование предполагает выработку концепции туристской политики, формирование пакета функциональных стратегий на длительный период.
Второй этап основывается на программировании воздействий. Решающее значение в разработке мероприятий, объединяющих экономическую, социальную, хозяйственно-организационную и другие сферы деятельности, могут иметь целевые проблемные программы, ориентированные на достижение поставленных задач.
Третий этап предполагает выработку комплекса регулирующих воздействий, обеспечивающих реализацию намеченных мероприятий.
Важнейшим этапом стратегического планирования является ситуационный анализ, включающий сбор и оценку обширной информационной базы, характеризующей сложившуюся ситуацию. Именно стратегический анализ является исходным пунктом прогнозно-аналитических работ по определению перспектив социально-экономического развития туризма.
Необходимо рассмотрение основных факторов и закономерностей, возникающих внутри туристского сектора и вне его, обеспечивающих устойчивую тенденцию его изменений. Однако знание внутренних и внешних факторов и тенденций не является достаточным условием для формирования стратегии. Рекомендуется сочетать эти знания с результатами анализа существующего состояния туристского потенциала, с прогнозно-аналитическими материалами туристских предприятий [3].
Информация, полученная в результате анализа, определяет цели, задачи и направление процесса планирования. Происходит объединение целей и задач с маркетинговой деятельностью, а также с внутренними процессами функционирования и развития туризма.
Процесс формирования и реализации стратегий предполагает разработку конкретных мероприятий и механизма их реализации, распределение ролей и ответственности, а также разработку систем мониторинга.
Критическим фактором успеха в реализации стратегии являются организационные процедуры решения стратегических задач. Может возникнуть необходимость в изменении структуры местных органов управления и подготовки персонала. Последний этап стратегического планирования предусматривает организацию оценки, обратной связи и систем контроля, обеспечивающих исполнение намеченных целей. Большинство неудач стратегического планирования приходится на этап реализации, что чаще всего вызвано недостаточной согласованностью, местными разногласиями, несоответствием тактических действий реализуемых стратегий, недостатками в проведении прогнозно-аналитических работ.
Формирование целостного стратегического плана развития сферы услуг туризма в регионе — достаточно сложный процесс, в основу которого должно быть положено соблюдение основополагающих принципов: целенаправленности, системности, комплексности, социальной защиты населения и окружающей среды от негативных последствий, эффективности, адаптивности, баланса интересов и легитимности.
Определение способов достижения стратегических целей осуществляется на основе формирования стратегий. Стержнем любого стратегического плана развития регионального туристского комплекса является его базовая стратегия [5].
Наиболее распространенными типами базовых стратегий являются:
— Стратегия роста;
— Стратегия стабилизации или ограниченного роста;
— Стратегия выживания.
В туристских исследованиях последних лет подробно рассматриваются отмеченные типы базовых стратегий развития туризма [1, 3, 5]. Предлагается использовать следующие стратегические подходы:
1) стратегия кардинального изменения, предполагающая концентрацию усилий общественного и частного сектора с целью уточнения причин падения численности посетителей, активное инвестирование развития, эффективное планирование развития, формирование поддерживающих мер;
2) стратегия сохранения роста — при неблагоприятных внешних условиях возможна стратегия, направленная на поддержание низкого уровня роста за счет привлечения посетителей дополнительным обслуживанием;
3) стратегия достигнутого роста принимается на стадии достигнутого развития с ограниченным набором нового продукта и проектов развития, когда туристское предприятие или регион не способен переработать новый рынок;
4) стратегия избирательного роста — только определенный туристский сегмент подлежит целевому направлению усилий.
Выбор того или иного стратегического подхода в качестве базового зависит от результатов, полученных на стадии стратегического анализа и целеполагания.
Формирование эффективной системы стратегического планирования развития индустрии туризма в рамках комплексного социально-экономического развития региона представляет собой длительный процесс, связанный с совершенствованием всей системы управления регионом и повышением уровня его организационной культуры.
Источники и литература
1. Богданов Е.И., Кострюкова О.Н., Орловская В.П., Фенин П.М. Планирование на предприятии туризма. СПб. Издательский дом «Бизнес-пресса», 2003. 288 с.
2. Браймер Роберт А. Основы управления в индустрии гостеприимства. М.: Аспект-Пресс, 1995. 382 с.
3. Буров В.П., Ломакин А.Л., Морошкин В.А. Бизнес-план фирмы: Теория и практика. — М.: Издательство «ЭКМОС», 2000. 176 с.
4. Устойчивое планирование туризма: Пособие для специалистов по местному планированию. Мадрид, ВТО, 1993.
5. Ефремова М.В. Основы технологии туристского бизнеса. М.: Ось-89, 1999. 192 с.
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПЛАН ТУРИСТИЧЕСКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
Итак, определив основные компоненты и требования к стратегическому плану, в данной главе рассмотрим стратегию туристического предприятия.
туристического предприятия ООО «Золотые купола»
город Ростов-на-Дону Российская Федерация
Туристическое предприятие «Золотые Купола» было образовано в 2000. Подводя итоги спустя шестнадцать лет после образования, его руководители выразили удовлетворение работой предприятия.
Однако относительно стабильный рост доходов предприятия начал незначительно падать, уменьшилась также его рыночная доля.
Руководство стало перед проблемой необходимости разработать стратегический план.
Было поставлено три задачи:
- 1) разработать долгосрочные цели;
- 2) разработав цели, определить комплекс действий;
- 3) определив комплекс действий, приступить к реализации плана.
Определение деловой миссии турпредприятия
В течение шестнадцати лет туристическое предприятие «Золотые Купола» выросло и завоевало значительную долю рынка. Руководство предприятия ценит свой вклад в развитие туризма в стране, а также видит свои большие возможности содействовать его процветанию в будущем. Поэтому туристическое предприятие «Золотые Купола» будет продолжать укреплять свои отношения с деловым миром, своими клиентами и поставщиками услуг.
Туристическое предприятие «Золотые Купола» является приверженцем честных принципов туристической деятельности и профессиональной ответственности.
Главная цель туристического предприятия «Золотые Купола» — выполнение своих обязательств перед клиентами, поставщиками, служащих и обществом. Туристическое предприятие строит свою деятельность по выполнению следующих обязательств:
организовывать различного рода туры;
осуществлять качественное обслуживание клиентов;
создавать возможности для творческой работы служащих предприятия;
вносить существенный вклад в развитие и процветание своей страны.
Проведенный ситуационный анализ выявил:
- 1) сильные стороны предприятия;
- 2) слабые стороны предприятия;
- 3) шесть стратегических альтернатив:
- а) расширить ассортимент оказываемых туристических услуг и увеличить долю туристического рынка;
- б) расширить услуги потребителям (клиентам) и сохранить розничную долю рынка;
- в) расширить географию деятельности предприятия, увеличив количество и ассортимент выездных туров;
- г) разработать специальные виды услуг для иностранных туристов;
- д) разработать дополнительные виды услуг для клиентов;
- е) увеличить прибыли за счет сокращения операционных затрат и увеличения взносов и платы за услуги.
Исследования внешней среды выявили следующие факторы, которые могут существенно повлиять на развитие туристического предприятия в ближайшие годы:
- 1) прогноз об улучшении экономического положения в стране примерно на 10%;
- 2) предположение, что будет наблюдаться рост цен на гостиничные услуги и будут увеличиваться цены на топливо;
- 3) предположение, что будет увеличиваться количество туристических предприятий в Минске.
Стратегические (на 5 лет) цели турпредприятия
Цели роста туристического предприятия:
- 1) увеличение общего числа организуемых туров на 50%;
- 2) увеличение рыночной доли на 10%;
- 3) создание филиалов предприятие в областных центрах;
- 4) увеличение доходов от туров в среднем на 15%.
Цели, ориентированные на рынок:
- 1) проведение изменений на предприятии с ориентацией на более высокое качество обслуживания клиентов;
- 2) создание службы анализа рынка;
- 3) разработка программы развития рынка;
- 4) разработка программы привлечения инвестиций.
Планирование реализации стратегического плана
Туристическое предприятие «Золотые Купола» г. Ростова-на-Дону делает упор на увеличение числа продаваемых туров. Планирование по отделам будет концентрироваться на расширении ассортимента туров. Там, где рост числа продаваемых туров будет максимальным, будут созданы новые отделы.
Будут созданы также маркетинговые программы для увеличения как общего числа туров, так и ассортимента оказываемых услуг.
С 2016 по 2020 гг. предполагается увеличить число служащих на 20% за счет создания 6 новых филиалов и одного нового отдела. Затраты на персонал увеличатся на 35%.
Особое внимание будет уделено подготовке всех служащих в области маркетинга. Предприятие предполагает усовершенствовать работу служащих и администрации, осуществляющих операции по бронированию, посредством найма специалистов по системам, операционному анализу, компьютерным программам. Персонал отдела страхования пройдет переподготовку для расширения знаний в области страховых услуг. Будут наняты новые специалисты. Предприятие расширит отдел продаж туров за счет найма специалистов извне, а также переподготовки работающих на предприятии специалистов.
Предприятие создаст отдел маркетинга со специалистами по маркетинговым исследованиям и отношениям с инвесторами. Будут наняты специалисты извне, а также осуществлена переподготовка кадров внутри предприятия.
Турпредприятие будет осуществлять политику внутреннего продвижения кадров с минимальным наймом извне.
Предприятие начнет уделять особое внимание оказанию услуг на международном туристическом рынке. Будет увеличено число въездных туров за счет оказания услуг иностранным клиентам.
Источник https://otherreferats.allbest.ru/marketing/00054471_0.html
Источник https://tourlib.net/statti_tourism/vaneeva2.htm
Источник https://studwood.net/716379/menedzhment/strategicheskiy_plan_turisticheskogo_predpriyatiya
