Процесс планирования в гостиничном предприятии — МАРКЕТИНГ И ПРОДАЖИ В ГОСТИНИЧНОМ БИЗНЕСЕ

Традиционная организация стратегического планирования в гостиничном бизнесе

маркетинг гостиница реклама

Планирование деятельности гостиничных фирм слагается из двух частей — стратегического планирования и текущего планирования.

Стратегическое планирование служит основой для любого другого планирования в рамках гостиничной фирмы. Это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга.

Функциональное предназначение стратегического планирования:

1) нацеливает предприятия на эффективное функционирование в долгосрочной перспективе;

2) обеспечивает приспособление предприятия к постоянно изменяющейся окружающей маркетинговой среде;

3) устанавливает каждому подразделению предприятия четкие цели, которые увязываются с общими задачами компании;

4) стимулирует координацию усилий различных функциональных направлений;

5) заставляет предприятие оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, а также возможности и угрозы в окружающей маркетинговой среде;

6) определяет альтернативные действия или комбинации действий, которые может предпринять организация;

7) создает основу для распределения ресурсов;

задает направления для деятельности организации и позволяет ей лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей, планирования продукции, ее продвижения и сбыта, а также планирования цен;

9) демонстрирует важность процедур оценки деятельности. [2]

Цель стратегического планирования деятельности гостиничной фирмы — помочь ей выбрать линию своей деловой активности и организовать ее так, чтобы фирма оставалась жизнеспособной, невзирая ни на какие неожиданные сбои в некоторых ее сферах бизнеса или производственных участках. [2]

Три ключевые идеи определяют стратегическое планирование. Первая из них заключается в управлении делами гостиничной компании как портфелем инвестиций, когда фирма решает, какие сферы бизнеса надо развивать, какие поддерживать на данном уровне, с каких «снять сливки» (получить краткосрочные прибыли перед уходом с рынка), а какие пора сворачивать.

Вторая ключевая идея состоит в необходимости тщательной оценки будущих потенциальных прибылей каждого участка бизнеса, исходящей из учета темпов роста рынка гостиничных услуг и положения компании на нем. При этом недостаточно руководствоваться лишь тем, как идет сбыт в настоящий момент и каковы текущие доходы. Если бы, например, фирмы Hyatt, Marriott и Holiday Inn ориентировались в своей инвестиционной политике только на эти факторы, они бы продолжали вкладывать средства исключительно в коммерческие отели в центре больших городов и в районах аэропортов, a Holiday Inn — еще и в семейные мотели.

Вместо этого Marriott предлагает широкий диапазон гостиниц самых разнообразных типов под названиями Marriott Marquis, Courtyrd Fairfield Inn и т.д. Hyatt активно занимается развитием курортных зон и является признанным лидером в организации отдыха детей и подростков (Camp Hyatt и Roch Hyatt). Holiday Inn предлагает целый портфель товаров индустрии гостеприимства, включая отели с казино и рестораны Holiday Inn Express. [5]

Третья ключевая идея, лежащая в основе стратегического планирования, состоит в необходимости для каждого участка гостиничной фирмы разработать смелый план достижения своих долговременных целей. Поскольку никакая стратегия не может быть признана оптимальной, если учитывать всех конкурентов, каждая фирма должна определить для себя приоритеты с учетом своего положения на рынке гостиничных услуг и своих целей, ресурсов и потенциала.

Для того чтобы понять механику стратегического планирования в рамках гостиничной индустриии, необходимо учитывать, что все большие корпорации включают в себя четыре организационных уровня: корпоративный, дивизиональный, предприятия и цеховой.

В последнее время эта многоуровневость становится все более и более очевидной и в сфере индустрии гостеприимства, особенно в таких компаниях, как Marriott, Disney. Штаб-квартира корпорации ответственна за разработку общего стратегического плана, определяющего, какие ресурсы следует направить в каждое из дивизиональных подразделений, какие конкретные предприятия открыть, а какие ликвидировать. Каждое подразделение разрабатывает план, распределяя выделенные средства между своими предприятиями. Каждое предприятие в свою очередь разрабатывает свой план, способный гарантировать ему прибыли в будущем. И, наконец, на цеховом уровне (производственная линия, участок) внутри гостиничного предприятия разрабатывается свой план для реализации цеховых целей на товарном рынке. Эти планы осуществляются на разных организационных уровнях, результаты отслеживаются и оцениваются, а также принимаются меры по исправлению замеченных недостатков. [5]

Далее перейдем к анализу внешней и внутренней среды гостиничного предприятия.

Главная цель изучения внешней среды — выявить новые возможности. Благоприятную маркетинговую возможность можно определить как зону рыночной потребности, в которой компания может действовать с прибылью для себя.

Благоприятные возможности можно классифицировать по степени их привлекательности и успеха, который они обещают. Для того чтобы преуспеть, потенциал компании должен не только соответствовать требованиям целевого рынка, на котором она собирается функционировать, но и превосходить потенциал ее конкурентов. Лучше всего будет себя чувствовать компания, которая предлагает потребителю наиболее ценимый им товар, способный выдержать испытание временем.

Некоторые курорты видят прекрасные маркетинговые возможности в объединении в одном предприятии функций курорта и клуба. Такая программа нацелена на местный рынок, позволяя членам клуба пользоваться всеми благами, имеющимися в распоряжении курорта, и даже останавливаться в его комнатах. [5]

Взносы от постоянных членов клуба приносят предприятию дополнительные средства, но при неумелой организации деятельности клуба могут возникнуть негативные моменты: приехавшим на отдых, оплатившим полную стоимость проживания, может не понравиться, что постоянные члены клуба из местных жителей вытесняют их с площадок для гольфа и тенниса.

Некоторые факторы внешней среды представляют угрозу. Угрожающий фактор можно определить как некую опасность, вызванную к жизни неблагоприятными тенденциями или развитием событий, которые в отсутствие защитного маркетингового действия приведут к падению сбыта или доходов. Подобные факторы можно классифицировать по степени их серьезности и возможности появления.

Анализ факторов внутренней среды состоит из выявления преимуществ и недостатков. Предприятие должно знать свой уровень конкурентоспособности, регулярно определяя его плюсы и минусы. Рейтинг каждого из факторов оценивается по шкале: главный положительный фактор — второстепенный положительный фактор — несущественный фактор — второстепенный отрицательный фактор — главный отрицательный фактор. Цель изучения соотношения слабых и сильных сторон состоит в том, чтобы решить вопрос, стоит ли удовлетвориться теперешним соотношением или же необходимо бороться за лучшее.

Одно из главных мест в стратегическом планировании занимает формирование целей. Цели предприятия должны отвечать следующим требованиям:

а) быть представленными в виде иерархической системы, начиная с наиболее важной и кончая наименее важной;

б) содержать количественные показатели запланированного роста и указывать конкретные цифры и сроки;

в) быть реалистичными, вытекая из анализа бизнеса, его возможностей и конкурентных преимуществ, а не из благих намерений руководства;

г) быть последовательными, обеспечивая, например, и долговременный рост доли на рынке, и постоянное повышение доходов предприятия. [5]

Процесс планирования в гостиничном предприятии

Некоторые полагают, что деятельность по плану только сдерживает предпринимательство. В небольших и начинающих фирмах руководители настолько заняты, что у них просто не остается времени на подготовку формальных планов. Они склонны считать, что в планировании нуждаются только большие корпорации. Даже в солидных организациях бытует мнение, что руководители отлично обходятся без формальных планов и им не стоит придавать большого значения. Обычно начальники служб гостиницы противятся составлению письменного плана, поскольку это требует усилий самоанализа и времени. Кроме того, они выдвигают еще один довод — рынок меняется слишком быстро, поэтому от планов нет никакой пользы.

В реальности планирование необходимо для управления любой деятельностью любого предприятия. План маркетинга — один из нескольких деловых планов, который является частью общего стратегического планирования фирмы или организации.

Обычно организации и предприятия составляют стратегические, долгосрочные и годовые планы.

Стратегический план определяет направление деловой активности предприятия и его политику на данный период времени и ближайшую перспективу. Он представляет видение настоящего и будущего и способствует использованию возможностей в постоянно изменяющейся среде в интересах предприятия. Это процесс установления и сохранения стратегического соответствия между целями и возможностями гостиницы, с одной стороны, и изменяющимися возможностями рынка — с другой.

Долгосрочный план описывает основные факторы и силы, которые будут влиять на предприятие на протяжении последующих лет. Он содержит долгосрочные цели, основные маркетинговые стратегии, которые будут использованы для их достижения, и определяет необходимые ресурсы. Такой долгосрочный план ежегодно, обновляется с целью внесения в него корректив и в соответствии с произошедшими изменениями.

Годовой план представляет собой краткосрочный план, описывающий текущую ситуацию, цели гостиничного предприятия, стратегию на предстоящий год, программу действий, бюджет и формы контроля.

Рассмотрим далее процесс подготовки годовых планов в гостиничном предприятии.

Деловые планы управленческого уровня превращают стратегию гостиницы в деловую практику. Руководство гостиничного предприятия только обогатится знаниями из стратегического плана и будет его использовать как основу для развития компании в правильном направлении. Каждый деловой план хотя и является самостоятельным, но вместе с тем он сочетается с другими деловыми планами предприятия (рис. 6.1).

Рис. 6.1. Схема деловых планов гостиничного предприятия

План маркетинга отражает стратегии маркетинга в деятельности всей гостиницы, хотя он и может состоять из вспомогательных планов в отношении определенных видов услуг. Будут ли основной или вспомогательный планы маркетинга, их разработка и структура соответствовать единой методологии и модели? В обычных условиях план маркетинга описывает методы развертывания ресурсов маркетинга для достижения целей маркетинга. Следовательно, поэтапный процесс подготовки гарантирует, что планы будут эффективно разработаны, структурированы и доведены до исполнителей.

Процесс планирования начинается с определения целей предприятия, предмета и способа исследования. Для этого проводится маркетинговое исследование и собирается полная информация о внутренней и внешней маркетинговой среде гостиничного предприятия, его конкурентах, ситуации на рынке и т.д. На основании полученных данных исследования проводится SWOT-анализ, делаются предложения, которые доводятся до сведения руководства гостиницы. На основании этих предложений руководство формирует цели и задачи для маркетинга предприятия, разрабатывает соответствующие маркетинговые стратегии и мероприятия по их осуществлению.

Маркетинговые стратегии, преобразованные в программу конкретных действий, должны давать ответы на следующие вопросы:

Что будет сделано?

Когда будет сделано?

Кто будет отвечать за эту работу?

Сколько это будет стоить?

Основные ступени процесса планирования маркетинга на предприятии представлены на рис. 6.2.

Например, в качестве главной стратегии роста рыночной доли, принадлежащей гостинице, руководитель подразделения будет предлагать в плане по маркетингу увеличить число мероприятий по стимулированию сбыта. В его плане будут представлены такие конкретные действия, как поощрительная комиссия для турагентов, направление им рекламных материалов о гостинице, реклама в прессе, на выставках и т.д., а также сроки проведения этих мероприятий. В свою очередь, каждое подразделение гостиницы, отвечающее за определенную деятельность, будет разрабатывать свои подробные маркетинговые и другие планы в соответствии с общим планом. Таким образом, маркетинговое планирование будет осуществляться на всех уровнях управления в гостиничном предприятии.

План мероприятий позволяет сформировать бюджет предприятия, обеспечивающий эти действия, рассчитанный на основе планируемых доходов и расходов. После утверждения бюджет становится основой для деятельности предприятия, в том числе и расходов на проведение мероприятий по маркетингу.

Директор и управляющий подразделением гостиницы должны довести содержание этого плана до своего персонала, и каждый сотрудник обязан знать свою роль и задачи по выполнению этого плана.

Планирование обязательно должно сопровождаться проверкой исполнения. Разработка плана маркетинга — пустая затея, если он не

Рис. 6.2. Схема процесса планирования на предприятии

выполняется и не контролируется. Устаревший план или план, который превышает установленный бюджет и не работает, создает больше помех и вреда, чем пользы. Поэтому в последнем разделе плана определяются меры контроля, которые будут использоваться для отслеживания выполнения плана.

Наиболее распространенным методом контроля является подготовка отчетов. Отчеты о выполнении плана подаются, как правило, ежемесячно или ежеквартально. Такая практика позволяет руководству гостиницы оценивать результаты каждого периода и выявлять направления деятельности, по которым поставленные задачи не выполняются.

Оперативное планирование в гостинице

На какой период следует разрабатывать план? В гостинице принято составлять краткосрочные (оперативные) планы, как правило, на один год и долгосрочные (стратегические) — на более длительный отрезок времени. Конкретные сроки зависят от уровня менеджмента, типа гостиничного предприятия и сферы его деятельности.

Несколько оперативных планов обязательно интегрируются (увязываются) с долгосрочными планами, составляемыми на высших уровнях хорошо информированного менеджмента. Обычно оперативные планы уточняются по мере продвижения на более высокие уровни управления, в результате сверстывается стратегический план развития отеля, который становится общепринятым. Кратковременность (один год) оперативных планов определяет относительную стабильность ограничительных условий, для которых они разрабатываются.

В обобщенном виде оперативный план гостиницы представлен на рис. 3.2.

Между оперативными планами существует более или менее сильная взаимозависимость, поскольку все области гостиничного предприятия не могут функционировать автономно или изолированно.

К примеру, в дачном отеле продажа комнат с пансионом, неполным или полным содержанием затрагивает интересы служб по приему гостей и резервированию номеров, а также работников продовольственного снабжения. Продажа комнат, предназначенных для многодневного заседания и банкета, мобилизует службы по приему гостей, резервированию комнат, кухню и работников сервиса в соответствии с заказанным пакетом услуг. В отеле, рестораны и бары которого посещаются не только жильцами, но и горожанами, зависимость между отделениями размещения и продовольственного снабжения незначительна.

Рис. 3.2. Оперативное планирование в гостинице

Особую роль в оперативном планировании видов деятельности отеля занимает план предоставления услуг его клиентам (рис. 3.3).

Стратегическое планирование в гостинице

Стратегическое планирование — это высший уровень планирования, попытка взглянуть на деятельность гостиницы в долгосрочной перспективе, оценить преобладающие тенденции в ее окружении и спрогнозировать действия конкурентов. Главная задача планирования на этом уровне — выбрать правильную линию поведения, закрепиться в своей рыночной нише.

На среднем уровне управления ведется тактическое планирование — намечаются промежуточные цели, без которых трудно достичь стратегических целей и задач.

Стратегический план — это программа укрупненных действий по достижению поставленных целей. Стратегия обычно разрабатывается высшим руководством гостиницы, а ее реализация предусматривает подключение сотрудников всех уровней управления.

Рис. 3.3. План предоставления услуг гостям отеля

В поэтапном подходе стратегическое планирование в отеле может включать следующие цели:

• ? определить позицию гостиницы на текущий момент времени: выявить сильные и слабые стороны, позиции ближайших конкурентов, ситуацию на рынке, возможности и перспективы развития;
• ? определить текущую и прогнозируемую окружающую среду: что происходит во внешней и внутренней среде, какие изменения могут ожидать сегодняшний бизнес, создавая новые возможности для его развития;
• ? определить степень воздействия прогнозируемых изменений: какое влияние окажут происходящие перемены на сложившуюся ситуацию — спровоцируют угрозы или создадут предпосылки для развития гостиницы;
• ? обозначить возможные перспективы и оценить возможные риски: определить преимущества от изменяющейся окружающей среды, оценить издержки, рынки и их воздействие на гостиничный бизнес;
• ? наметить выполнимые цели и поставить задачи: расширять текущий бизнес или искать новые направления развития гостиничного предприятия;
• ? определить стратегию развития отеля и распределить ресурсы: достаточно ли ресурсов для стратегического развития отеля;

? обеспечить оперативное руководство: разработать подробный оперативный план развития персонала отеля.

Основные требования, предъявляемые к стратегическим планам, — целостность и законченность, а также гибкость, позволяющая корректировать планы.

Цикл стратегического планирования начинается с определения миссии организации и формирования ее целей (рис. 3.4). Миссия — это четко выраженная общая цель с ответом на вопросы «для чего существует организация?», «какую потребность она удовлетворяет?», «каковы основные принципы ее деятельности?».

Рис. 3.4. Цикл стратегического планирования

При выработке миссии гостиничного и ресторанного предприятия менеджеру необходимо четко сознавать, какие человеческие потребности должны удовлетворять гостиница или ресторан. Миссия не столько отражает внутренние проблемы самой гостиницы, сколько отзывается на потребности внешнего мира.

Группа «Лидирующие отели мира» сформулировала свою миссию следующим образом: «Мы — крупнейшая и единственная в своем роде группа престижных отелей. Мы работаем, чтобы предложить нашим клиентам исключительное обслуживание и комфорт для удовлетворения любых вкусов и запросов с целью создания максимально удобной для клиентов обстановки; мы стараемся, чтобы единственными сюрпризами для наших гостей были приятные сюрпризы». Миссия отелей «Марриотт»: «Мы предоставляем услуги по размещению и обслуживанию с целью создания прочного, длительного и взаимовыгодного сотрудничества с клиентами, сотрудниками, владельцами, акционерами и обществом».

Миссия нужна не только для последующей разработки целей, но и для формирования корпоративной культуры.

Цели, вырабатываемые на основе миссии, должны соответствовать следующим требованиям:

• ? измеримость — даже качественную цель целесообразно переводить в количественное измерение; если цель нельзя измерить, значит, она неверно сформулирована;
• ? ориентация во времени — необходимо однозначно определить, к какому моменту планируется достижение той или иной цели; если цель не ориентирована во времени, это равнозначно ее отсутствию;
• ? достижимость — цель должна быть реальной, иначе разрушается мотивация сотрудников;
• ? согласованность друг с другом — следует стремиться, чтобы разные цели взаимодополняли друг друга.

Гостиничное предприятие может иметь следующие цели:

• 1) увеличить в текущем году средний коэффициент загрузки номерного фонда на 1,5% по сравнению с прошедшим годом;
• 2) нарастить на 15% объем повторного посещения отеля гостями, прибывающими с деловыми целями;
• 3) расширить ассортимент дополнительных услуг, предназначенных для клиентов, путешествующих с членами своей семьи, и т.д.

Практика показывает, что после определения целей миссию целесообразно уточнить.

Очередной этап стратегического планирования — определение параметров внешней среды, влияющих на деятельность гостиницы. На данном этапе также не исключен возврат к уточнению миссии и целей.

Следующий этап — проведение SWOT-анализа (англ. SWOT: Strengths — сильные стороны; Weaknesses — слабые стороны; Opportunities— возможности; Threats — угрозы), который представляет собой анализ наиболее значимых для гостиницы положительных и негативных внешних факторов развития, а также возможных последствий изменения внешней среды.

Сила — это отличительные особенности и положительные моменты, которые обеспечивают существенное рыночное преимущество гостинице, давая ей возможность прогрессивно развиваться. К ним относятся: позиция на рынке, размер и структура оказываемых услуг, человеческие и финансовые ресурсы, менеджмент (методы и стиль управления), имидж и репутация отеля.

Слабость — это недостатки отеля, имеющиеся в настоящий момент: недостаточная ресурсная база, дефицит кадров, устаревшие услуги.

Вовремя вскрытые слабые моменты можно откорректировать, чтобы минимизировать их отрицательное воздействие.

Возможности — благоприятные моменты (ситуации), проявляющиеся в связи с изменениями в окружающей среде. Гостиница должна быть восприимчивой к благоприятным переменам, позволяющим внедрять новые или совершенствовать имеющиеся средства обслуживания и услуги. Такие возможности могут появиться от улучшения экономической ситуации, более продолжительного периода отдыха гостей, разорения конкурентов и появления новых рыночных сегментов.

Угрозы противоположны возможностям, они связаны с неблагоприятными ситуациями в окружающей среде, наносящими вред деятельности гостиницы. Угрозу могут нести некоторые изменения законодательных нормативных актов, регулирующих деятельность отеля, или появление на рынке новых конкурентов, или демографические изменения.

Результаты S WOT-анализа часто заставляют вновь вернуться к формулировке миссии и целей, дополнительно исследовать внешнюю среду.

Далее следует этап выбора стратегии. Любая гостиница производит конечное число продуктов или выполняет конечное число проектов. По отношению к каждому продукту (услуге) можно применить лишь две стратегии: роста (увеличения) либо сокращения. Общая стратегия организации в целом складывается в результате соединения частных стратегий, применяемых к отдельным продуктам, проектам или видам деятельности.

И. Портер выделяет следующие универсальные стратегии:

• ? стратегия снижения издержек — применяется с наибольшим эффектом при реализации услуги, пользующейся массовым спросом, и ориентирует предприятие на производство большего количества товаров и обширный рынок. Именно минимизация издержек дает возможность предприятию реализовать услугу по низким ценам. В результате роста объемов продаж повышаются рентабельность и прибыль предприятия;
• ? стратегия дифференциации продукта — используется предприятием, предлагающим уникальную услугу, особенно успешна на стадии выпуска на рынок товаров новых или производимых по индивидуальным заказам;
• ? стратегия фокусирования — предполагает сосредоточение на одном из сегментов рынка (определенной группе клиентов), или на ограниченном географическом секторе рынка, или других объектах стратегии.

После того как стратегия выбрана, осуществляются ее реализация и контроль за полученными результатами. Затем цикл стратегического планирования возобновляется, потому что однократного выполнения недостаточно для установления «единственно верной» стратегии. Процесс этот непрерывен. Планирование не самоцель, а средство успешного управления, адаптирующего возможности гостиницы к постоянно меняющимся условиям.

Все планы образуют общую систему — генеральный план, или бизнес-план функционирования гостиницы.

Бизнес-план представляет собой стратегию деятельности отеля на рынке гостиничных услуг, определяющую:

• а) развитие гостиничного предприятия;
• б) цель, к которой оно движется;
• в) наиболее эффективные пути, ведущие к поставленной цели.

Форма и структура бизнес-плана каждого конкретного гостиничного предприятия зависят от специфики его деятельности и поставленных целей. Но во всех случаях обязательны разделы, связанные с управлением, маркетингом и финансированием. Рассмотрим примерную структуру бизнес-плана.

• 1. Общее описание гостиничного предприятия, тенденций его развития в русле политики индустрии гостеприимства государства в целом, отдельного региона, города. Основное внимание уделяется положению гостиницы в этом бизнесе, его состоянию и перспективам развития, влиянию положительных и отрицательных факторов. Характеризуется материально-техническая база гостиницы, указывается, к какой категории она относится согласно национальной и международной системам классификации, подробно описываются ее месторасположение и структура номерного фонда по вместимости номеров, назначению и другим критериям, приводятся используемые тарифы. Излагается подробная информация о предприятиях питания (рестораны, кафе, бары) в составе гостиничного комплекса, отмечаются другие хозяйственные подразделения гостиницы, оказывающие дополнительные услуги ее клиентам (парикмахерская, фитнес-центр, прокат авто и др.) и участвующие в формировании доходов.
• 2. Описание предлагаемых в гостинице услуг (основных и дополнительных), а также ассортимента ресторанов, кафе, баров. Основной акцент делается на особенности услуг, отвечающих конкретным потребностям гостей. Востребованность услуг подтверждается анализом отзывов клиентов или оценками экспертов. Прилагаются буклеты, рекламные проспекты, фотографии, наглядно характеризующие ассортимент услуг.
• 3. Анализ рынка, оценка рыночных возможностей гостиничного предприятия. Характеризуются реальные и потенциальные сегменты рынка, их емкость и перспективы развития, конкурентная стратегия гостиницы, слабые и сильные стороны деятельности (SWOT-анализ). При описании стратегии маркетинга рассматриваются: а) система ценообразования в отношении услуг гостиницы, система скидок, цены услуг в сопоставлении с ценами аналогичных отечественных и зарубежных гостиниц; б) система продвижения гостиничных услуг на рынок (рекламные мероприятия, стимулирование продаж, связи с общественностью); в) стратегия увеличения объема продаж, выхода на другие сегменты рынка, развития дополнительных услуг, роста доходов.
• 4. Описание организационной структуры управления. Характеризуется кадровый потенциал с точки зрения способности возглавлять различные структурные подразделения и готовности участвовать в реализации планов гостиницы. Приводится информация о подборе персонала всех служб гостиницы для осуществления ее дальнейшего развития. Существенным дополнением являются сведения о планируемых льготах и стимулировании работников предприятия посредством не только материального вознаграждения, но и таких форм мотивации, как улучшение условий труда и отдыха, моральное поощрение, дополнительные льготы, гарантия занятости, возможность карьерного роста и т.д.
• 5. Описание производства и реализации продукции (услуг) гостиницы. Это фундаментальные вопросы бизнес-плана. Приводится подробный план хозяйственной деятельности гостиницы, излагаются расчеты основных показателей (валового дохода, прибыли, рентабельности и др.).
• 6. Описание финансового плана. От полноты его данных зависит, смогут ли руководитель гостиницы, а также внешние пользователи (инвесторы, кредиторы) судить о доходности инвестиций, потребностях в материальных и финансовых ресурсах, источниках их поступлений и расходах, а также об ожидаемых результатах деятельности гостиницы.

Эффективность планирования как функции управления гостиницей повышается при соблюдении следующих принципов:

• ? полнота — учет значимых для развития организации событий и ситуаций;
• ? точность — использование современных методов, средств, тактики и процедур, обеспечивающих точность прогнозов;
• ? ясность — изложение целей и способов планирования простым и ясным языком, доступным пониманию всеми членами организации;
• ? непрерывность планирования — постоянный процесс труда работников отеля;
• ? экономичность — соизмерение расходов на планирование с выигрышем (доходом), получаемым от него.

При планировании особенно часто используют бюджетный метод, который позволяет наглядно представить приток и отток наличности, капитала и других ресурсов. Не менее эффективен анализ окупаемости, с помощью которого можно точно просчитать и соотнести затраты, доходы и производственные мощности. В простых случаях этот метод дает возможность рассчитать, сколько единиц товара следует продать, чтобы доходы сравнялись с расходами либо превысили их.

Выбор модели в процессе планирования зависит от объема накопленной объективной информации. Информация как самый ценный актив организации должна поступать в каналы управления в достаточном количестве и в нужное время.

Все методы планирования имеют одну общую цель — помочь менеджеру наиболее точно определить будущее развитие гостиницы и ресторана.

Источник https://studbooks.net/1554815/marketing/strategicheskoe_tekuschee_planirovanie_predpriyatiy_gostinichnoy_sfery

Источник https://studme.org/133506/turizm/protsess_planirovaniya_gostinichnom_predpriyatii

Источник https://bstudy.net/739639/turizm/operativnoe_planirovanie_gostinitse