1.2. Цели, задачи, функции и принципы бизнес-планирования

Задачи и функции бизнес — планирования

Обращаем Ваше внимание, что в соответствии с Федеральным законом N 273-ФЗ «Об образовании в Российской Федерации» в организациях, осуществляющих образовательную деятельность, организовывается обучение и воспитание обучающихся с ОВЗ как совместно с другими обучающимися, так и в отдельных классах или группах.

1. Цели, задачи, функции и принципы бизнес-планирования. Назначение бизнес-плана

Основной целью разработки бизнес-плана является пла­нирование хозяйственной деятельности фирмы на ближай­ший и отдаленные периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ре­сурсов.

Главная цель бизнес — плана — выработка стратегических решений путем рассмотрения предлагаемого объекта биз­неса с позиций маркетингового синтеза. Другие цели разра­ботки бизнес-плана могут быть различными, например:

• получение кредитов или привлечение инвестиций;

• определение степени реальности достижения наме­ченных результатов;

• доказательство целесообразности реорганизации рабо­ты уже существующей фирмы или создания новой;

• убеждение сотрудников компании в возможности до­стижения качественных или количественных показа­телей, намеченных в проекте, и другие.

Следует подчеркнуть, что в настоящее время в России первоочередной целью бизнес — планирования является при­влечение для участия в проектах потенциальных инвесторов и партнеров.

Бизнес-план предусматривает решение стратегических и тактических задач, стоящих перед предприятием, примеры которых в зависимости от участников процесса бизнес — пла­нирования представлены в таблице 1.

Каждая задача бизнес-плана может быть решена только во взаимосвязи с другими. Основной центр бизнес-плана — концентрирование финансовых ресурсов для решения страте­гических задач. Именно бизнес-план — важное средство для увеличения капитала фирмы.

В современной практике бизнес-план выполняет пять функций.

Первая функция связана с возможностью его использо­вания для разработки стратегии бизнеса. Эта функция жиз­ненно необходима в период создания предприятия, а также при выработке новых направлений деятельности.

Вторая функция — планирование. Она позволяет оце­нить возможности развития нового направления дея­тельности, контролировать процессы внутри фирмы.

Третья функция позволяет привлекать извне денежные средства — ссуды, кредиты. В современных российских условиях без кредитных ресурсов практически невозможно осуществить какой-либо значительный проект.

Сотрудники предприятия

Высший менеджмент

Инвесторы и партнеры

Информирование всех служащих предприятия о целях, задачах и методов их решения

Организационно-управленческая и финансово-экономическая оценка состояния предприятия

Определение намечаемого источника финансирования реализации выбранной стратегии, т.е. способы концентрирования финансовых ресурсов

Координация действия всех подразделений предприятия при достижения целей бизнес-плана

Выявление потенциальных возможностей предпринимательской деятельности, анализ сильных и слабых сторон

Выявление и оценка рисков, которые могут помешать выполнению бизнес-плана

Мотивация сотрудников Мотивация сотрудников на выполнение задач бизнес-плана

Формирование инвестиционных целей на планируемый период

Расчет ожидаемых финансовых результатов деятельности, в первую очередь объемов продаж, прибыли, доходов на капитал

Обоснование общих и специфических деталей функционирования предприятия в условиях рынка

Выбор стратегии и тактики конкуренции

Оценка финансовых, материальных, трудовых ресурсов, необходимых для достижения целей предприятия

Однако по­лучить кредит непросто. Главная причина заключается не столько в проблеме высоких процентных ставок, сколько в возросшей невозвратности кредитов. В этой ситуации банки принимают целый комплекс мер по обеспечению возврата денежных средств, среди которых следует отметить требова­ния банковских гарантий, реального залога и другие. Одна­ко решающим фактором при предоставлении кредита явля­ется наличие тщательно проработанного бизнес-плана.

Четвертая функция позволяет привлечь к реализации планов компании потенциальных партнеров, которые по­желают вложить в производство собственный капитал или имеющуюся у них технологию. Решение вопроса о предос­тавлении капитала, ресурсов или технологии возможно лишь при наличии бизнес-плана, отражающего курс разви­тия компании на определенный период времени.

Пятая функция позволяет путем вовлечения всех со­трудников в процесс составления бизнес-плана улучшить информированность всех сотрудников о предстоящих дей­ствиях, скоординировать их усилия, распределить обязан­ности, создать мотивацию достижения цели.

Для практической реализации бизнес-планирования как процесса представляется важным соблюдение следующих принципов:

• гибкости, предусматривающей постоянную адапта­цию к изменениям среды, в которой функционирует данная организация;

• непрерывности, предусматривающей «скользящий» характер планирования;

• коммуникативности, под которой понимается коор­динация и интеграция усилий (все должно быть взаи­моувязано и взаимозависимо);

• интерактивности, предусматривающей творческий ха­рактер планирования и неоднократность проработки уже составленных разделов плана;

• многовариантности, предусматривающей выбор наи­лучшего из альтернативных возможностей достижения поставленной цели;

• участия, предполагающего важность самого процесса планирования с точки зрения вовлечения в него всех возможных участников будущей организации;

• адекватности отражения реальных проблем и само­оценки в процессе планирования.

Бизнес-план — краткое, точное, доступное и понятное опи­сание предполагаемого бизнеса, важнейший инструмент при рассмотрении большого количества различных ситуа­ций, позволяющий выбрать наиболее перспективные реше­ния и определить средства для их достижения.

Бизнес-план служит для обоснования предполагаемого бизнеса и оценки результатов за определенный период вре­мени. В этой связи он может рассматриваться как мера сте­пени достижения успеха.

Бизнес-план является документом, позволяющим уп­равлять бизнесом, поэтому его можно представить как неотъемлемый элемент стратегического планирования и как руководство для исполнения и контроля.

Бизнес-план в большинстве случаев используется как средство получения необходимых инвестиций. В этом аспекте он служит мощным инструментом финансирования бизнеса.

Важно рассматривать бизнес-план как сам процесс пла­нирования и инструмент внутрифирменного управления. В этом плане он представляется как постоянно обновляемый документ, делающий организацию восприимчивой к разного рода нововведениям — техническим, технологичес­ким, информационным, организационным, экономичес­ким и другим.

Бизнес-план может быть хорошей рекламой для пред­лагаемого бизнеса, создавая деловую репутацию и являясь своеобразной визитной карточкой организации, поэтому он должен быть компактным, красиво оформленным, ин­формационно наполненным.

Бизнес-план является своего рода документом, страхую­щим успех предлагаемого бизнеса. Он демонстрирует готов­ность идти на риск.

Бизнес-план — инструмент самообучения. В этом аспекте его разработка — это непрерывный процесс познания и са­мопознания.

Исходя из вышеизложенного, можно утверждать, что бизнес-планирование — творческий процесс, требующий про­фессионализма и искусства.

Бизнес-план является не только внутренним документом предприятия. В качестве внешнего документа он выступает при установлении или расширении контактов с контр­агентами и потенциальными финансовыми партнерами:

• поставщиками сырья, материалов, топлива, оборудо­вания;

• посредниками в реализации продукции предприятия; предприятиями или организациями, с которыми предполагается осуществлять кооперирование научно — технической, производственной, инвестиционной и иной деятельностью;

— возможными спонсорами предприятия и др.

На основе бизнес-плана могут разрабатываться проспек­ты эмиссии ценных бумаг, предложения по государствен­ной поддержке предприятия, другие документы, в которых требуется отразить состояние и перспективы развития по­следнего.

Потребность в подготовке бизнес-плана возникает при решении таких актуальных задач деятельности предприни­мательства:

• подготовка заявок существующих и вновь создаваемых частных и акционерных фирм на получение кредитов;

• открытие нового дела и определения профиля буду­щей фирмы и основных направлений ее коммерчес­кой деятельности;

• перепрофилирование существующей фирмы и выбор новых направлений и способов осуществления ее дея­тельности

• получение государственных и муниципальных дота­ций;

• выход фирмы на внешний рынок и привлечение ино­странных инвестиций.

В сегодняшней экономической ситуации в России наи­более привлекательными являются проекты создания биз­нес-линий (продукция, работы, услуги, технические реше­ния) как совокупности прав собственности, конкурентных преимуществ и долгосрочных привилегий, объединяющих все виды преимуществ, от закупки сырья и найма работни­ков до сбыта продукции.

Широко применяются также специальные бизнес-планы финансово-экономического характера:

• составление процентов эмиссии ценных бумаг (ак­ций, облигаций);

• обоснование предложений по приватизации государ­ственных предприятий;

• выкуп акций (паев) в закрытых компаниях типа ООО и ЗАО или пая в товариществах при выходе из состава одного из акционеров (учредителей, пайщиков);

• подготовка к продаже приватизируемых предприятий;

• обоснование вариантов санации предприятий-банкро­тов;

• подготовка к продаже обанкротившихся предприя­тий, выставляемых на конкурс.

Существует два основных подхода к разработке бизнес-плана. Первый заключается в том, что инициаторы проекта сами разрабатывают бизнес-план, а методические рекомен­дации получают у специалистов, в частности у возможных инвесторов. Согласно зарубежной практике, данный подход является более предпочтительным. Кроме авторов концеп­ций, заложенных в бизнес-плане, в его создании активное участие принимают финансисты, знающие особенности кредитного рынка, наличия свободных капиталов, риска данного бизнеса. Основу группы специалистов по разработ­ке бизнес-плана составляют экономисты, статистики, сис­темщики.

При втором подходе инициаторы бизнес-плана сами его не разрабатывают, а выступают в качестве заказчиков.

Заказчиком бизнес-плана являются юридические и фи­зические лица, осуществляющие предпринимательскую и инвестиционную деятельность, условия и результаты кото­рой анализируются и прогнозируются в бизнес-плане.

При этом заказчик должен опираться на предваритель­ный пакет документов, определяющих направления, усло­вия и ограничения при формировании концепции проект­ного предложения. Исходная информация, предоставляемая заказчиком на разработку бизнес-плана, может включать:

• материалы и документы юридического и организационно-рекомендательного плана;

• решения и распоряжения правительства РФ и регио­на;

• имеющиеся научно-исследовательские и проектные данные, отражающие концепцию проекта;

• протоколы о намерениях, определяющие позиции и интересы сторон;

• положения конкурсных комиссий, отражающие сооб­ражения социального и экологического характера и подлежащие учету при разработке и реализации про­екта, и др.

Разработчиками бизнес-плана являются: фирмы, специа­лизирующиеся в области маркетинговой деятельности, ав­торские коллективы, отдельные авторы. При необходимос­ти по согласованию с заказчиком привлекаются консал­тинговые фирмы и эксперты. В зарубежной практике приня­то, что разработка бизнес-планов осуществляется с при­влечением экспертов и консультантов, но с обязательным участием руководителей предприятия.

Многие зарубежные банки и инвестиционные фонды отказываются рассматривать заявки на выделение средств, если бизнес-план был подготовлен консультантами со сто­роны, а руководитель предприятия не принимал личного участия в его разработке. Руководитель предприятия, вклю­чаясь в работу по подготовке бизнес-плана лично, как бы моделирует свою будущую деятельность, проверяя целесо­образность и обоснованность инвестиционного замысла.

В соответствии с заключенным соглашением (догово­ром, контрактом) на составление бизнес-плана разработ­чик может принимать участие:

• в практической реализации программы бизнес-плана;

• в рассмотрении его на конкурсной основе;

• в подготовке заявки.

С целью объективной оценки подготовленного бизнес-плана проводится его проверка специализированной ауди­торской организацией.

При разработке бизнес-плана подлежат взаимному учету и увязке интересы и условия заинтересованных сторон:

• заказчика (клиента) бизнес-плана, являющегося са­мостоятельным инвестором или использующего при­влеченный капитал путем акционирования, займа, выпуска облигаций и т. п.;

• муниципальных органов, определяющих потребности и приоритеты развития, формирующих проектное за­дание, рассматривающих заявки и оформляющих со­ответствующие документы, планирующих налоговые поступления в бюджет, участвующих в надзоре за вне­дрением;

• подрядных (проектных) фирм, детализирующих кон­цепции бизнес-плана, осуществляющих технические изыскания, проектирование, составление сметной до­кументации, авторский надзор;

• потребителя, использующего продукцию или услуги.

2. Стратегия развития фирмы через осуществление инвестиционных проектов.

Стратегия — программа, план, генеральный курс субъекта управления по достижению им стратегических целей в любой области деятельности. Стратегия должна:

а) синтезировать в себе технические, технологические, эко­логические, экономические, управленческие и другие аспекты развития объекта управления;

б) интегрировать различные стороны управляемого объек­та, например, для организации — миссию, потенциал, струк­туру, корпоративную культуру, систему менеджмента и др.;

в) ориентировать на достижение не сиюминутных задач, а стратегических целей, обеспечивающих удовлетворение стра­тегических общественных, корпоративных и личных интере­сов;

г) воплощать в себе научные достижения в области эконо­мики, техники, управления и других наук;

д) быть гибкой, учитывать многовариантность стратегичес­ких ситуаций, возникающих в пространстве и во времени;

е) концентрировать стратегические и тактические конку­рентные преимущества субъектов и объектов управления, внеш­ней среды, знания, умения и опыт всего коллектива. В разра­ботке стратегии должны принимать участие все творческие работники организации (системы), а ответственность за ко­нечные стратегические результаты (нулевой уровень дерева це­лей) должен нести первый руководитель, за промежуточные результаты (остальные уровни дерева целей) — соответствую­щие руководители и ответственные исполнители;

ж) быть умеренно рискованной, но не занижающей страте­гические преимущества конкурентов и не завышающей свои преимущества.

Предлагается разрабатывать систему стратегических планов фирмы, состоящую из планов двух уровней:

1. Стратегия фирмы на период с__________по________г.

2. Стратегические планы, раскрывающие стратегию фирмы и обеспечивающие достижение стратегических целей фирмы на тот же период (разделы «Стратегии фирмы»).

Горизонт стратегического планирования определяется слож­ностью и обновляемостью выпускаемой продукции, возрастом фирмы, ее особенностями. Например, в электронной промыш­ленности стратегия фирмы может разрабатываться на 2—3 года, в машиностроении — на 3—5 лет, в добывающих отраслях — на 5 лет и более.

Состав «Стратегии фирмы «как комплексного планового до­кумента предлагается следующий:

2. Предисловие (исполнительное резюме).

3. Описание фирмы.

4. Стратегия повышения конкурентоспособности.

5. Стратегия использования конкурентных преимуществ фирмы.

6. Стратегия обновления выпускаемой продукции.

7. Стратегия комплексного развития производства.

8. Стратегия обеспечения производства.

9. Стратегический финансовый план фирмы.

10. Стратегия международной деятельности фирмы.

11. Стратегия развития системы менеджмента.

12. Организация реализации стратегии фирмы.

Предисловие представляет собой ключ к «Стратегии фирмы». В нем должны быть освещены следующие вопросы:

• значимость выпускаемой фирмой продукции в междуна­родном масштабе, в масштабе данного региона с точки зрения конкурентоспособности, качества и безопаснос­ти использования, ресурсосбережения у потребителя;

• имидж фирмы, полученные ею дипломы, призы и т. п. на международных конкурсах, выставках и т. п., количество патентов и изобретений, полученных фирмой;

• основные технико-экономические показатели фирмы за прошлые 5 лет и на планируемый период, краткая харак­теристика фондов, капиталов, кадров фирмы;

• показатели конкурентоспособности товаров и фирмы по конкретным рынкам и периодам, номера и даты получе­ния сертификатов;

• основные показатели технологии, организации, менед­жмента фирмы в динамике за прошлые годы и на перс­пективу;

• основные методы, подходы, принципы, применяемые в системе менеджмента фирмы;

• факты, подтверждающие надежность деятельности фир­мы, юридические и экономические гарантии.

Предисловие должно быть привлекательным, кратким, де­ловым, ярким, конкретным. Составляется оно в последнюю оче­редь, после разработки всех разделов «Стратегии фирмы».

В разделе «Описание фирмы «должны быть раскрыты следую­щие вопросы:

• миссия и цели фирмы;

• связи с внешней средой, авторитетными партнерами, компаниями;

• организационная структура фирмы;

• характеристика выпускаемых товаров, их конкуренто­способность на конкретных рынках;

• технико-экономические показатели деятельности за про­шлый период и на будущее и другие сведения, не пред­ставляющие коммерческую тайну.

В разделе «Стратегия повышения конкурентоспособности» должны быть разработаны и освещены следующие вопросы:

• концепция стратегического маркетинга, применяемого фирмой;

• функции и задачи отдела маркетинга;

• технология и результаты стратегической сегментации рын­ка;

• стратегия ценообразования, прогнозы цен на товары фир­мы;

• стратегии охвата рынков;

• стратегии разработки новых товаров;

• выбор ресурсной стратегии;

• выбор методов и способов распространения товаров;

• стратегии стимулирования сбыта товаров;

• выбор стратегии рекламы товара;

• выбор стратегии развития фирмы на перспективу;

• нормативы конкурентоспособности товаров.

В разделе «Стратегия использования конкурентных преиму­ществ фирмы»должно быть описание следующих вопросов:

• анализ факторов макросреды, инфраструктуры региона и микросреды фирмы;

• анализ состояния техники, технологии, организации, кад­ров, системы менеджмента фирмы;

• анализ раздела «Стратегия конкурентоспособности»;

• выявление конкурентных преимуществ фирмы;

• выбор и обоснование стратегических факторов конкурен­тного преимущества фирмы;

• адаптация стратегических факторов преимущества к стра­тегии фирмы.

В разделе «Стратегия обновления выпускаемой продукции «дол­жно быть описание следующих вопросов:

• результаты экспертизы раздела «Стратегия конкурентос­пособности»;

• построение дерева эффективности товаров фирмы;

• стратегия повышения качества товаров;

• стратегия ресурсосбережения на фирме;

• прогноз показателей конкурентоспособности товаров фир­мы и основных конкурентов;

• описание научных подходов, систем, принципов, мето­дов, технологий, которые были применены при разра­ботке стратегии обновления выпускаемой продукции;

• технико-экономическое обоснование инвестиционных проектов, их согласование.

В разделе «Стратегия развития производства » должно быть описание следующих вопросов:• анализ организационно-технического уровня производ­ства;

• анализ социального развития коллектива;

• анализ деятельности фирмы в области охраны окружаю­щей природной среды;

• анализ стратегий развития производства;

• анализ организационной структуры фирмы;

• анализ параметров входа системы и ее выхода;

• прогнозирование перечисленных аспектов стратегии раз­вития производства;

• технико-экономическое обоснование прогнозов;

• согласование «Стратегии развития производства».

В разделе «Стратегия обеспечения производства «должны быть освещены следующие вопросы:

• анализ качества методического, информационного, ре­сурсного, правового обеспечения производства (анализ качества обеспечивающей подсистемы системы менедж­мента фирмы) и выявление узких мест в качестве компо­нентов обеспечивающей подсистемы, организация обес­печения производства всем необходимым;

• налаживание оптимальных связей с поставщиками ре­сурсов, информации, документов;

• выявление новых требований производства ко входу сис­темы;

• разработка новой стратегии обеспечения производства всеми видами ресурсов, нормативно-методическими до­кументами, информацией;

• технико-экономическое обоснование и согласование ме­роприятий по реализации новой «Стратегии обеспече­ния производства».

В разделе «Стратегический финансовый план фирмы «должно быть описание следующих вопросов:

• экономические показатели (цена, рентабельность, эффек­тивность) конкретных товаров на конкретных рынках;

• экономические показатели функционирования фирмы (объем продаж, прибыль, показатели использования раз­личных видов ресурсов, общие экономические показате­ли, устойчивость фирмы и др.);

• прогноз изменения финансовых показателей по товарам, рынкам, фирме в целом;

• обоснование и согласование «Стратегического финансо­вого плана фирмы».

В разделе «Стратегия международной деятельности фирмы » должно быть описание следующих вопросов:

• стратегические цели экспортера;

• стратегические цели импортера;

• прогнозирование и выбор стратегии международной дея­тельности фирмы;

• обоснование и согласование «Стратегии международной деятельности фирмы».

В разделе «Стратегия развития системы менеджмента «дол­жно быть описание следующих вопросов:

• анализ качества и эффективности функционирования си­стемы менеджмента фирмы за прошлые годы (желатель­но не менее чем за 5 лет);

• выявление узких мест в структуре, содержании и взаимо­связях компонентов системы менеджмента фирмы;

• обоснование и согласование «Стратегии развития систе­мы менеджмента».

В разделе «Организация реализации стратегии фирмы «долж­но быть описание следующих вопросов:

• анализ организационного аспекта реализации стратегии фирмы за прошлые 5 лет;

• выявление узких мест в организации процессов (прежде всего в части выполнения принципов параллельности, непрерывности, прямоточности, пропорциональности, ритмичности частичных процессов), в контроле и учете выполнения стратегических планов, системы мотивации, регулирования;

• обоснование и согласование раздела «Организация реа­лизации стратегии фирмы».

В «Приложения»*. «Стратегии фирмы» рекомендуется вклю­чать следующие материалы:

• характеристика конкурентов (более подробная, чем в раз­деле «Стратегия конкурентоспособности»);

• инструкции, методики, стандарты, описания техноло­гий, программы и другие вспомогательные материалы;

• исходные данные для расчетов;

• пояснительные записки и другие материалы.

Предложенный состав «Стратегии фирмы» и содержание ее разделов являются примерными.

Стратегии концентрированного роста

Стратегии усиления позиции на рынке

Стратегия развития рынка

Стратегия развития продукта

Стратегия горизонтальной интеграции

Слияние, поглощение предприятий, выпускающих аналогичные товары

Стратегии интегрированного роста

Интеграция в направлении сферы снабжения ресурсами

Стратегия обратной вертикальной интеграции

Слияние, поглощение предприятий, занятых поставкой ресурсов или распределением готовых продуктов

Интеграция в направлении распределительной сфере

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции

Относительная, т.е. основанная на некоторой общности имеющихся и новых рынков, продуктов, технологии

Стратегия концентрической диверсификации

Сочетание элементов диверсификации: концентрической и конгломератной

Стратегия горизонтальной диверсификации

Проникновение в новую отрасль путём изменения рынков, продуктов и технологии

Безотносительная, основная не на общности существующих и новых рынков, продуктов, технологии, а на интересах прибыльности

Стратегия конгломератной диверсификации

Быстрый выход из сферы деятельности, грозящей банкротством, путём продажи занятого в ней имущества

стратегия целенаправленного сокращения

Стратегия «сбора урожая»

Максимальное получение доходов к краткосрочный период

Закрытие (продажа) одного из подразделений или бизнеса

Сокращение деятельности неперспективной сфере , сопровождающееся переводом освобождающихся ресурсов в потенциально прибыльную сферу

Рис. 1 Стратегии развития бизнеса (базисные или эталонные стратегии)

З. Рассчитать необходимую численность рабочих для реализации бизнес- плана по внедрению новой техники. Планом предусматривается внедрить 15 станков. Трудоемкость изготовления изделия 45 минут. Планируемые невыходы на работу 11%, потери времени на ремонт оборудования 4%, режим работы 2 смены по 8 часов. В году 365 дней. Коэффициент выполнения норм выработки принять 1,1

1. Эффективный фонд времени работы оборудования

F эф. =(365-102-12)*8*2*0, 96 = 3855,36 (час)

2.Производственная мощность участка

М = 3855,36*60*15*1,1/45 = 84817,92 (шт.)

3.Бюджет рабочего времени

F бр. =(365-102-12)*8*0,89 = 1787,12 (час)

4. Численность рабочих для реализации бизнес- плана по внедрению новой техники

Чосн. = 84818*45/(1787,12*60*1,1) = 32,36 = 33(чел.)

4. Выручка от реализации компании А в январе составила 55 млн.руб., в последующие месяцы ожидается ее прирост с темпом 1,11% в месяц. Оплата за поставленную клиентам продукцию осуществляется на следующих условиях: 90% месячного объёма реализации составляет выручка за наличный расчет; 5% продаётся в кредит с оплатой в течении месяца и представляемой клиентам скидкой в размере 3,3%; оставшаяся часть продукции оплачивается в течении двух месяцев, при этом 0,5 % этой суммы составляют безнадёжные долги.

Рассчитайте величину денежных поступлений в мае.

1.Величина денежных поступлений по месяцам:

февраль 55 * 1,0111 = 55,61 млн.руб.

март 55,61 *1,0111 = 56,23 млн.руб.

апрель 56,23 *1,0111 = 56,85 млн.руб.

май 56,85 *1,0111 = 57,48

2. Величина денежных поступлений в мае

57,48*0,9 +0,05*56,85 – 0,033*2,84+0,05*56,23 – 0,005*2,81 = 51,732+2,84 – 0,09 +2,81 – 0,014 = 57,278(млн.руб.)

Бизнес-планирование: Учебник/ Под редакцией В. М. Попова и С. И.Ляпунова — М.: Финансы и статистика, 2010-672с.

Бизнес-планирование. Методические материалы- второе издание .1 Под редакцией Р. Маниловского — М.: Финансы и статистика 2007- 160с.

Бизнес- план инвестиционного проекта: отечественный и зарубежный опыт. Современная практика и документация. Учебное пособие -5 издание. перераб. и доп. /Под редакцией В.М. Попова- М.: «Финансы и статистика,» 2008- 432с.

Бринк И.Ю.,Савельева Н.А. Бизнес-план предприятия. Теория и практика./ Серия «Учебники, учебные пособия». — Ростов- на- Дону: Феникс. 200 9 — 384с.

Буров ВЛ. Морошкин АК, Новиков О.К Бизнес-план Методика составления. Реальный пример- М: Из-во ЦППКК АП- отраслевая библиотека «Технический прогресс и повышение квалификации кадров в авиационной промышленности», 2007- 88с.

Гарбунов А. Оффшорный бизнес и создание кампаний за рубежом.-М., 2009.

Сереев И.В., Веретенникова И.И. Организация и финансирование инвестиций.-М.: Финансы и статистика., 2008.

Карпов В. Иностранные инвестиции. Совместные предприятия и иностранные юридические лица. — М.: Экономика и финансы совместно с ИИФ «Триада», 2007.

Черняк В. 3., Черняк А.В., Довдиенко И.В. Бизнес- планирование Учебно-­практическое пособие- М,: Издательство РДЛ.2009- 272 с.

1.2. Цели, задачи, функции и принципы бизнес-планирования

Целью разработки бизнес-плана является планирование хозяйственной деятельности фирмы на ближайший и отдаленный периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов.

Главная цель бизнес-плана – выработка стратегических решений путем рассмотрения предлагаемого объекта бизнеса с позиций маркетингового синтеза. Другие цели разработки бизнес-плана могут быть различными, например:

▪ получение кредитов или привлечение инвестиций;

▪ определение степени реальности достижения намеченных результатов;

▪ доказательство целесообразности реорганизации работы уже существующей фирмы или создания новой;

▪ убеждение сотрудников фирмы в возможности достижения качественных или количественных показателей, намеченных в проекте, и другие.

Однако, в настоящее время в России первоочередной целью бизнес-планирования является привлечение для участия в проектах потенциальных инвесторов и партнеров.

Бизнес-план предусматривает решение стратегических и тактических задач, стоящих перед предприятием, примеры которых в зависимости от участников процесса бизнес-планирования представлены в табл. 1.

Каждая задача бизнес-плана может быть решена только во взаимосвязи с другими.

В современной практике бизнес-план выполняет пять функций.

Первая функция связана с возможностью использования бизнес-плана для разработки стратегии бизнеса. Эта функция необходима на стадии создания предприятия, а также при выработке новых направлений деятельности.

Вторая функция – планирование. Она позволяет оценить возможности развития нового направления деятельности, контролировать процессы внутри фирмы.

Третья функция позволяет привлекать денежные средства – ссуды, кредиты.

Четвертая функция позволяет привлечь к реализации планов компании потенциальных партнеров, желающих вложить в производство собственный капитал или имеющиеся технологии.

Пятая функция позволяет путем вовлечения всех сотрудников в процесс составления бизнес-плана улучшить информированность всех сотрудников о предстоящих действиях, скоординировать их усилия, распределить обязанности, создать мотивацию достижения цели.

Для практической реализации бизнес-плана как процесса представляется важным соблюдение следующих принципов:

▪ гибкости, предусматривающей постоянную адаптацию к изменениям среды, в которой функционирует данная организация;

▪ непрерывности, предусматривающей «скользящий» характер планирования;

▪ коммуникативности, под которой понимается координация и интеграция усилий (все должно быть взаимоувязано и взаимозависимо);

▪ интерактивности, предусматривающей творческий характер планирования и неоднократность проработки уже составленных разделов плана;

▪ многовариантности, предусматривающей выбор наилучшего из возможных вариантов достижения поставленной цели;

▪ участия, предполагающего важность самого процесса планирования с точки зрения вовлечения в него всех возможных участников будущей организации;

▪ адекватности отражения реальных проблем и самооценки в процессе планирования.

Сущность и принципы бизнес-планирования.

Автор: Владимир Дмитриевич Грибов , кафедра экономики предприятий Московского института государственного и корпоративного управления.

Изложение основных принципов и требований, необходимых для успешного бизнес-планирования. В материале также рассматриваются особенности применения стратегического, долгосрочного, краткосрочного и текущего планирования в практике ведения бизнеса.

Планирование будет действенным только в том случае, если оно будет отвечать следующим требованиям :

Во-первых , планирование должно отвечать на вопросы: что, когда и как может произойти?

Во-вторых , реализацию выбранной альтернативы будущего развития необходимо осуществлять на основе решений, принимаемых сегодня.

В-третьих , планирование есть непрерывный процесс принятия решений, в ходе которого устанавливаются и уточняются по времени цели и задачи развития предприятия в связи с изменениями, происходящими вокруг него, и определяются ресурсы для их выполнения.

В-четвертых , планирование следует осуществлять по принципу, согласно которому функционирование предприятия должно быть рентабельно и обеспечивать денежные поступления и прибыль в объеме, удовлетворяющем заинтересованные в результатах работы предприятия группы лиц (собственников, учредителей, коллективов акционеров, государство и т.п.).

В-пятых , в силу различий в характере проявления факторов производства и задач, вытекающих из отдельных направлений деятельности предприятия, планирование подразделяется на долгосрочное и краткосрочное. Так, вопросы, связанные с приобретением оборудования и характером его использования, кадровой политикой, определением ассортимента продукции и рынка сбыта требуют их рассмотрения на долговременный период. В то же время вопросы, касающиеся текущего обеспечения предприятия сырьем и материалами, платы за энергию, воду, необходимо рассматривать на краткосрочный период.

Реализация этих требований предполагает, что планирование в процессе своего осуществления должно следовать следующим принципам . Это:

• гибкость , предусматривающая постоянную адаптацию к изменениям среды функционирования предприятия. Его соблюдение требует корректировки плана при различных изменениях внешней и внутренней среды;

• непрерывность , предполагающая скользящий характер планирования, прежде всего в части систематического пересмотра планов, «сдвигая» период планирования (например, после завершения отчетного месяца, квартала, года);

• коммуникативность , под которой понимается координация и интеграция усилий (или принцип холизма по Р. Акофу). Все должно быть взаимоувязано и взаимозависимо;

• участие , предполагающее важность вовлечения в него всех возможных участников процесса функционирования предприятия;

• адекватность , т.е. отражение реальных проблем и самооценки в процессе планирования. Адекватность предполагает, что реально происходящие процессы с рациональной точностью должны моделироваться при составлении плана предприятия;

• комплексность как взаимосвязь и отражение в плане всех направлений финансово-хозяйственной деятельности предприятия;

• многовариантность , позволяющая выбрать наилучшую из альтернативных возможностей достижения поставленной цели. Соблюдение этого принципа требует разработки различных сценариев будущего развития предприятия исходя из вероятностных сценариев развития окружающей среды;

• итеративность , предусматривающая неоднократность увязки уже составленных разделов плана (итерации). Это обусловливает творческий характер самого процесса планирования.

На практике применяется стратегическое , долгосрочное , краткосрочное и текущее планирование. Каждое из них имеет свои формы и методы увязки ресурсов и способов достижения целей и расчета показателей.

Стратегическое планирование — видение предприятия в будущем, его места и роли в экономике и общественно-экономическом устройстве страны, а также основных путей и средств достижения этого нового состояния. Речь идет о формах и методах выполнения принятых стратегических решений на основе их увязки друг с другом, соответствующего ресурсного обеспечения и выбора оптимальных способов их реализации, рассчитанных на длительный период времени.

Таким образом, можно сказать, что стратегическое планирование — это средство реализации стратегии предприятия, оно направлено на поиск необходимых ресурсов и путей по достижению целей, вытекающих из принятой стратегии развития. По существу, это увязка целей и ресурсов по их достижению.

Поскольку стратегия развития определяется каждым предприятием, то принимаемый стратегический план в ходе планирования придает предприятию определенность и в то же время индивидуальность. При этом определенность не может быть неизменной, поскольку она вытекает из стратегической установки. Она может быть скорректирована в связи с изменением хозяйственной среды.

Стратегическое планирование целиком и полностью является прерогативой высшего руководства предприятия. Продолжительность планового периода, который охватывает стратегическое планирование, составляет, как правило, 10-15 лет. Выбор такой длительности обусловливается рядом причин, и прежде всего тем, что за этот период обычно происходят сменяемость основных фондов, кардинальные изменения в науке и технике, изменение вкусов населения в сторону новых видов продуктов и услуг и т.д.

На базе стратегического планирования осуществляется долгосрочное планирование на ближайшие 3-5 лет. В нем установки, сделанные в стратегическом планировании, как бы получают свое экономическое обоснование и уточнение с учетом тенденций развития хозяйственной ситуации на ближайшие 3-5 лет.

На основе этих планов производится краткосрочное планирование . Его конкретным выражением являются планы развития от 1 до 3 лет. Их особенность состоит в том, что показатели ближайшего года корректируются ежеквартально, а второго и третьего годов — каждые полгода или ежегодно. Это делается для того, чтобы плановые показатели полнее отражали происходящие изменения в среде (экономика, политика, техника, конкуренция и т.д.) и в результате повышалась бы действенность составляемых планов.

В силу динамичности процессов, происходящих в деятельности предприятия и страны, необходимо осуществлять текущее планирование . Его результатом являются краткосрочные планы (как правило, на год) с учетом и текущих тенденций спроса и предложения. В них показатели устанавливаются на год с разбивкой по кварталам. Эти планы являются скользящими, т.е. на первые 3 месяца показатели устанавливаются жесткие, неизменные, а в последующие 9 месяцев их корректируют по мере изменения ситуации. По сравнению с краткосрочными планами они являются более детальными, особенно в части движения производства и запасов товарно-материальных ценностей, ценообразования, издержек производства и т.д. По сути, в них увязываются задачи различных служб предприятия. Но более тесная координация различных служб предприятия имеет место в календарном планировании, период действия которого составляет, как правило, 10 дней. Это, по существу, программы движения продукта и всех факторов производства с указанием конкретных дат и служб, отвечающих за тот или иной вид деятельности.

Источник https://infourok.ru/zadachi-i-funkcii-biznes-planirovaniya-919878.html

Источник https://economics.studio/biznes-planirovanie/tseli-zadachi-funktsii-printsipyi-biznes-77951.html

Источник https://hr-portal.ru/article/sushchnost-i-principy-biznes-planirovaniya